Liderazgo

Deje de promover líderes incompetentes

Traducido por: Pablo Molinero. Operaciones y Proyectos. Beagle Consultoría e Inspecciones SAC.

Versión original en inglés: Tomas Chamorro-Premuzic. (Marzo 2020). EEUU. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2020/03/how-to-spot-an-incompetent-leader?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=mtod_notactsubs

Hay demasiadas personas incompetentes en posiciones de liderazgo, en gran parte porque las empresas tienden a promover a las personas sobre la base del carisma, la confianza e incluso el narcisismo. En cambio, las empresas deberían poner a cargo a personas que demuestren competencia, humildad e integridad. Si es responsable de evaluar a los candidatos para el liderazgo, debe trabajar en su capacidad para distinguir entre confianza y competencia. Recuerde que el exceso de confianza es un resultado natural del privilegio, que a menudo está vinculado al género.

Afortunadamente, puede utilizar evaluaciones científicamente válidas para medir los rasgos que desea (o no desea) en sus líderes. Puede pedir a los líderes de la empresa, incluidos los líderes emergentes, que realicen autoevaluaciones y luego midan sus respuestas con respecto a su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad. Los datos resultantes ayudarán a identificar patrones que caracterizan a los líderes buenos y malos en su empresa. Por supuesto, esta práctica llevará tiempo y esfuerzo, y muchas organizaciones no querrán invertir esos recursos. Pero examinar a los candidatos para puestos de liderazgo pagará dividendos en el futuro.

Cómo identificar a un líder incompetente

Si desea comprender por qué algunas empresas tienen una cultura tóxica, tienen un rendimiento inferior en relación con su potencial y, finalmente, colapsan, no busque más allá de la calidad de sus equipos de liderazgo. Mientras que los líderes competentes generan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes resultan en trabajadores ansiosos y alienados que practican conductas laborales contraproducentes y propagan la toxicidad por toda la empresa. Considere que el impacto económico de evitar a un trabajador tóxico es dos veces mayor que el de contratar a un artista estrella.

Los líderes incompetentes son la razón principal de los bajos niveles de compromiso de los empleados y los altos niveles prevalentes de búsqueda de trabajo pasiva y autoempleo.

Cuando mencioné este punto por primera vez hace siete años, un gran número de personas se preguntaba sobre el significado de la incompetencia, especialmente en relación con el liderazgo. Se mire como se mire, la esencia del liderazgo incompetente es fácil de definir: es una función de los efectos perjudiciales que tiene un líder en sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son tan fundamentales para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. Contrariamente a la creencia popular, la mayoría de la gente se confía en exceso en lugar de tener poca confianza. Tampoco es el caso de que estamos mejor cuando los líderes tienen mucha confianza. La confianza (qué tan bueno cree que es) es principalmente beneficiosa cuando está sincronizada con su competencia (qué tan bueno es en realidad). Sin embargo, una gran cantidad de investigaciones ha demostrado que las personas que son realmente malas en algo valoran sus propias habilidades tanto como las personas que son realmente buenas en algo, principalmente debido a la falta de conciencia de sí mismas.

Esto significa que no podemos confiar de manera realista en los que están en el poder para medir sus propias capacidades. Pero si esto es cierto, ¿quién debería ser responsable de predecir e idealmente mitigar la incompetencia de los líderes?

En un mundo ideal, quienes examinen a los candidatos para puestos de liderazgo, tanto en la política como en el mundo empresarial, deberían hacer un esfuerzo por detectar las posibles señales de incompetencia. La cultura, ya sea buena o mala, es solo el producto de los valores y comportamientos de nuestros líderes. De ello se deduce que la mejor manera de crear una cultura positiva es evitar que las personas poco éticas asciendan a la cima. Esto se aplica por igual a ambos géneros, pero por alguna razón parecemos menos preocupados por combatir la incompetencia en los hombres que en las mujeres. Por supuesto, desde el punto de vista de la justicia, la contratación de gerentes podría facilitar que las mujeres incompetentes se conviertan en líderes, pero una alternativa mucho mejor es discriminar más ampliamente a los hombres incompetentes, ya que actualmente están sobrerrepresentados en tales roles.

Para empezar, los responsables de juzgar a los candidatos a puestos de liderazgo deben mejorar su capacidad para distinguir entre confianza y competencia. La principal ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres cuando se trata de ser elegidos para estos roles es nuestra tendencia humana a equiparar la confianza y la arrogancia con el talento. Si bien es cierto que todos somos generalmente demasiado confiados, los hombres tienden a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres. Esto se debe en parte a razones biológicas: las diferencias de género en la impulsividad, el dominio y la agresividad aparecen en todas las culturas y desde una edad muy temprana, pero también por razones culturales.

El exceso de confianza es el resultado natural del privilegio. Si el futuro del liderazgo fuera más meritocrático y los gerentes seleccionaran líderes en función de su talento y potencial en lugar de la autopromoción maquiavélica, la asunción de riesgos imprudentes o los delirios narcisistas, no solo terminaríamos con más mujeres líderes, sino también con mejores líderes. Muchos hombres competentes también son pasados ​​por alto para los roles de liderazgo porque no coinciden con nuestros arquetipos de liderazgo defectuosos, es decir, se los percibe como "no lo suficientemente masculinos" o no muestran los mismos atributos que hacen que los líderes sean menos efectivos.

La buena noticia es que la ciencia ha encontrado una forma de combatir este problema. Desde hace algún tiempo, tenemos a nuestra disposición evaluaciones científicamente válidas para predecir y evitar la incompetencia gerencial y de liderazgo. Incluso las pruebas sencillas que inicialmente pueden parecer inocuas o ineficaces pueden predecir si es probable que alguien sea un líder incompetente. La razón subyacente es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en que las personas se presentan, y estas diferencias predicen el estilo y la competencia de liderazgo de las personas. Cuando puede someter a miles de líderes a los mismos cuestionarios de autoinforme y vincula sus respuestas con su estilo de liderazgo, desempeño y efectividad, puede identificar los patrones clave de autopresentación que caracterizan a los buenos y malos líderes.

Considere las siguientes preguntas, que son características de las evaluaciones basadas en la ciencia que se utilizan para evaluar el potencial de liderazgo y relacionar a las personas con los puestos de trabajo. Cientos de estudios científicos independientes han utilizado estas preguntas para predecir los niveles de competencia de los futuros líderes. El proceso es realmente bastante sencillo: compara las respuestas de diferentes líderes y las correlaciona con sus niveles de desempeño (es decir, cómo impactan en sus equipos y organizaciones). En la medida en que una pregunta sea útil para predecir si un líder tendrá efectos positivos o negativos en sus equipos, se retiene y se utiliza para calcular un coeficiente de competencia general:

·         ¿Tiene Usted un talento excepcional para el liderazgo?

·         ¿La mayoría de la gente querría ser como Usted?

·         ¿Rara vez comete Usted errores en el trabajo?

·         ¿Está bendecido con un carisma natural?

·         ¿Es capaz de lograr lo que desea con solo poner su mente en ello?

·         ¿Tiene un don especial para jugar a la política de oficina?

·         ¿Está destinado a tener éxito?

·         ¿Es más fácil para ti engañar a la gente a que la gente te engañe?

·         ¿Es demasiado talentoso para fingir humildad?

¿Por qué estas simples evaluaciones de autoinforme son capaces de predecir un liderazgo incompetente? Porque pueden medir de manera confiable la arrogancia y el exceso de confianza. Las personas con estas tendencias, incluidos los narcisistas, generalmente no están interesadas en retratarse a sí mismas de manera humilde. Considere un artículo académico publicado recientemente, basado en 11 experimentos independientes, que muestra que puede detectar a los narcisistas con una sola pregunta: "¿Eres narcisista?" Los hallazgos sorprendentes aquí no son que una pregunta abierta o transparente sea suficiente para identificar a los narcisistas, sino que los narcisistas son (a) algo conscientes de sus narcisismos y (b) bastante orgullosos de ellos. En otras palabras, las personas que se aman a sí mismas de manera desproporcionada suelen estar orgullosas de su ego y más conscientes de sus delirios de lo que uno puede pensar.

La mala noticia es que, a pesar de la disponibilidad de tales herramientas, muy pocas organizaciones las utilizan. El problema, entonces, parece, no es que carecemos de los medios para detectar la incompetencia, sino que más a menudo elegimos dejarnos seducir por ella. Esto significa que solo podemos culparnos a nosotros mismos por nuestras decisiones autodestructivas sobre los roles de liderazgo. Quizás es hora de dejar de hablar de labios para afuera sobre la humildad y la integridad, hasta que practiquemos lo que predicamos y escojamos líderes sobre la base de estos rasgos. En lugar de promover a las personas sobre la base de su carisma, exceso de confianza y narcisismo, debemos poner a cargo personas con competencia, humildad e integridad reales. El problema no es que estos rasgos sean difíciles de medir, sino que parece que no los queremos tanto como decimos.