Procesos y Productividad

5 formas en que el proceso está matando su productividad

Si su equipo pasa sus días pidiendo permiso antes de ejecutar, tomando una hora para completar informes de gastos u hojas de tiempo, asistiendo a reuniones redundantes o respondiendo correos electrónicos irrelevantes, tiene un problema.

Se supone que los procesos ayudan a las organizaciones a escalar, mejorar la eficiencia para los nuevos empleados y los empleados existentes, etc., pero pueden salirse de control rápidamente.

En un estudio de empresas estadounidenses y europeas, The Boston Consulting Group descubrió que “durante los últimos quince años, la cantidad de procedimientos, capas verticales, estructuras de interfaz, órganos de coordinación y aprobaciones de decisiones necesarias ... ha aumentado entre un 50% y un 350%. por ciento." Es más, en las organizaciones más complicadas, "los gerentes dedican el 40 por ciento de su tiempo a redactar informes y del 30 al 60 por ciento en reuniones de coordinación". No es de extrañar que la gente sienta que nunca podrá hacer un trabajo real.

¿Por qué amamos tanto el proceso? Ofrece una forma de medir el progreso y la productividad, lo que hace que las personas se sientan más eficientes y responsables. Cuando se usan correctamente, los procesos estandarizan y simplifican las tareas necesarias para que el negocio funcione sin problemas. Permiten que las organizaciones realicen trabajos complejos, especialmente a medida que la organización crece. Los informes de gastos, por ejemplo, deben tener un proceso que todos los empleados sigan cada vez, es solo sentido común. Los procesos inteligentes encapsulan paquetes de conocimiento organizacional. Y eso es bueno.

 Pero no es bueno cuando hay tantos procesos implementados que restringen a las personas a las que se supone que deben ayudar. Si su equipo pasa sus días pidiendo permiso antes de ejecutar, tomando una hora para completar informes de gastos u hojas de tiempo, asistiendo a reuniones redundantes o respondiendo correos electrónicos irrelevantes, tiene un problema. ¿Exactamente cuándo se supone que los empleados deben encontrar el tiempo para innovar cuando cada tarea o tema está etiquetado como "urgente" y cada fecha límite es lo antes posible? Algo finalmente cederá, y ese algo será la parte del trabajo que realmente tiene valor para la organización y que continuará siendo postergado.

Hay cinco formas en que el proceso puede matar la productividad:

 

1. Empoderamiento con permiso, pero sin acción: no empodera cuando a las personas se les da más responsabilidad, pero aun así deben obtener una cantidad poco razonable de aprobaciones para hacer algo. Esto indica una falta de confianza.

 

2. Líderes centrados en el proceso en lugar de en las personas: en un esfuerzo por estandarizar y sanear todo lo que hacemos, ya nada en el trabajo es personal. Los líderes buscan procesos, no personas, para resolver problemas, y no funciona. ¿Dónde está la inspiración, la visión? Esto indica una falta de humanidad.

 

3. Dependencia excesiva de las reuniones: “Colaborativo” e “inclusivo” son palabras de moda corporativas, pero el trabajo en equipo productivo no requiere reuniones para cada acción o decisión. Las personas se sienten abrumadas e ineficaces cuando siempre están atrapadas en las reuniones. Esto indica que la política ha primado sobre la productividad.

 

4. Falta de visión (clara): las grandes empresas necesitan una gran visión y objetivos importantes. Con demasiada frecuencia, las empresas tienen declaraciones de visión o misión cargadas de jerga, pero sin significado. Esto indica una falta de propósito.

 

5. La gerencia actúa como juez, no como jurado: si el propósito de una reunión es pensar, crear o construir, la gerencia debe dejar de criticar a las personas cuando proponen nuevas ideas o cuestionan el statu quo. Esto indica una falta de perspectiva y apertura.

 

A lo largo de los años, organizaciones grandes y pequeñas, han permitido que los procesos se conviertan en su cultura, en otros casos asumieron que, si un proceso funcionaba bien para una división, funcionarían bien para la empresa en general, con resultados poco favorables. Los buenos procesos pueden volverse especialmente peligrosos cuando pasan de un área a otra totalmente diferente sin tomar en cuenta a las personas.

Algunos de los peores casos han sucedido en empresas que implementaron como procesos globales rígidos programas de gestión de calidad, diseñados originalmente para abordar problemas de fabricación. Una vez más, todo se reduce a la prioridad. Cuando cambiamos el enfoque de una organización por la estandarizar todo, algunas áreas inevitablemente van a sufrir. Según un artículo publicado por BusinessWeek, uno de estos programas finalmente hizo más daño que bien cuando se implementó en Home Depot: “La rentabilidad se disparó, pero la moral de los trabajadores cayó, y también la confianza del consumidor. Home Depot cayó del primero al último entre los principales minoristas en el Índice de satisfacción del cliente estadounidense en el 2005 ".

Similar caso sucedió en 3M: "Creo que estábamos dejando que el proceso se interpusiera en la realización de la invención real", menciona el Dr. Larry Wendling, vicepresidente de personal del Laboratorio de Investigación Corporativa de 3M, cuando es interrogado acerca de un método de mejora muy popular en la actualidad que emplazó los procesos disparando la rentabilidad, pero mermando la innovación en la empresa.

Son solo algunos ejemplos de los resultados de lo que, en una larga lista de procesos implementados de arriba hacia abajo en las organizaciones, las personas confunden con una fórmula mágica para mejorar todo el negocio. TQM, Lean Six Sigma, ISO, etc., podrían afianzar a las organizaciones en políticas y procedimientos, minimizando el potencial de innovación de la organización, cuando no se implementan con la flexibilidad suficiente para tomar en cuenta e involucrar a las personas.

Hoy, los gerentes están en un especial aprieto. Se espera que produzcan de manera eficiente resultados sobresalientes a corto plazo, pero la innovación que se supone deben perseguir podría muy probablemente perjudicar sus carreras. Una encuesta de PricewaterhouseCoopers de 2011 resume el dilema:

 

"Aquellos en la gerencia media ... encontraron la innovación disruptiva para sus actividades diarias, y sintieron que se interponía en el camino de llevar a cabo una operación eficiente, que es por lo que se les paga".

 

Cuando el trabajo de las personas depende de cumplir con las métricas y mantener el statu quo, ¿puede culparlos por su renuencia a gastar energía en la creación y la invención?

 

Por: Lisa Bodell. Autora, futurista y directora ejecutiva de futurethink. Miembro del consejo global del Foro Económico Mundial. Ha ayudado a miles de líderes senior a impulsar la innovación en Bloomberg, Pfizer, Google y otras empresas.

Extraído y adaptado por Beagle Consultoría e Inspecciones SAC.  Referencia: Lisa Bodell. (Mayo, 05, 2012). 5 Ways Process Is Killing Your Productivity. Septiembre, 12. 2020, de Fast Company Sitio web: https://www.fastcompany.com/1837301/5-ways-process-killing-your-productivity