Mejora continua

Mejora Continua: La Plantilla A3

La plantilla A3 proporciona un enfoque simple y coherente para la resolución de problemas en toda la organización utilizando el proceso de pensamiento lógico. Es una forma eficaz de reunir muchas de las herramientas utilizadas en la resolución de problemas y la mejora de procesos.

Está compuesto por una secuencia de secciones:

   1 - Establecer el contexto empresarial y describir las condiciones actuales y objetivo.

   2- Establecer causalidad.

   3- Identificar y desarrollar contramedidas.

   4- Verificar resultados y crear un proceso de seguimiento.

Esta plantilla se utiliza en el proceso de mejora continua para la resolución problemas, informar sobre el estado del proyecto de mejora y proporcionar visibilidad del estado futuro esperado. Creado por Toyota Motor Company, el A3 se ha convertido en un formato de las mejores prácticas para presentar información concisa que resulta del pensamiento estructurado sobre un problema.

El nombre A3 se deriva del tamaño del papel en el que se presenta la información; A3 son las medidas en unidades métricas correspondientes al tamaño 11 × 17 en medidas inglesas. El A3 en la industria de procesos se ha convertido en el estándar de oro de Lean Six Sigma y otras metodologías para presentar problemas y soluciones, así como los hechos de resolución de problemas que deben ser entendidos por audiencias menos involucradas en la resolución de estos. El A3 es una herramienta fácil de dominar en menos de 10 minutos.

Cuando se llena por completo, el A3 puede convertirse en una poderosa ayuda para dar visibilidad a una situación determinada; en la práctica, esto conduce a un mayor grado de atención y soporte para las propuestas de soluciones La plantilla A3 es particularmente útil cuando se presentan problemas e información complejos a los ejecutivos.

 

Definición del problema

 

En este parte se define el enunciado del problema y la descripción de este. Una buena definición ayuda a aclarar lo que se desea obtener como mejora. Debe establecer una fecha de inicio para el proyecto de mejora y una fecha tentativa para su finalización. Los proyectos Six Sigma no deben superar los 06 meses en encontrar una solución, cualquier plazo mayor haría poco útil el uso de la plantilla de modo general.

Identifique la categoría del problema (calidad, costo, entrega, moral, etc.) y los beneficios esperados de la solución a implementar. Es necesario definir la meta a alcanzar de modo que sea medible, de preferencia cuantitativamente, así como los beneficios financieros esperados y aquellos no monetarios que pudiesen resultar como consecuencia de implementar la solución (como por ejemplo alguna mejora del tiempo de proceso – siempre que este no sea el problema – la intensificación del proceso, entre otros).

Usted puede acompañar la definición del problema de gráficos, fotografías y mediciones que ayuden a mejorar el entendimiento del mismo de modo que ayude durante el análisis de causa raíz a obtener los mejores resultados posibles que aporten a una solución definitiva.

 

Análisis de causa raíz.

 

En esta sección se utilizarán herramientas como el diagrama de causa efecto (también llamado diagrama de pescado o de Ishikawa) y los 5 Porqué. Estas herramientas apoyan el proceso de definir la causa raíz y priorizarlas para definición la mejor solución posible, verificando aquella que logre el mayor impacto sobre la resolución del problema de mejora. La pregunta clave aquí es: ¿Abordar esta (s) causa (s) resolverá el problema de forma permanente?.

Se pueden adjuntar documentos adicionales a esta parte de la plantilla A3, e incluir un análisis más profundo de la causa raíz y el método de priorización utilizado con la finalidad de visualizar mejor cómo se aporta a la solución del problema y la mejora continua.

 

Contramedidas y ganancias rápidas (Quick Wins)

 

Una vez que usted ha logrado encontrar la causa raíz del problema debe implementar una seria de medidas que permitan afrontar las consecuencias inmediatas del problema (medidas de contención) y aquellas orientadas a resolver el problema (contramedidas).

Las ganancias rápidas (quick wins) son oportunidades para lograr el éxito de forma anticipada en el trabajo de Lean Manufacturing y Six Sigma. Estas ponen la “bola en movimiento” en su proyecto, determinando la velocidad a la que progresa. Las ganancias rápidas proporcionan además una base sobre la cual construir, generando más ganancias.

Es fundamental tener en cuenta criterios de selección que permitan priorizar tanto las contramedidas como las ganancias rápidas, que incluyan aspectos como facilidad para la implementación, el costo y el impacto sobre la oportunidad de mejora.

Depende del líder asegurar de que todos los miembros del equipo hagan lo suyo, su personal más productivo será el más ocupado. Como tal, debe depender de sus empleados más productivos si desea generar ganancias rápidas y no fallas rápidas.

Se deben identificar a los miembros del equipo y el rol (responsabilidad) que cumplirán durante el desarrollo de la mejora, de modo que se evite solapamiento innecesario de actividades. Esta sección se puede ampliar para detallar las decisiones y acuerdos del equipo de mejora que expliquen el razonamiento detrás de su decisión. Se adjunta como parte de la descripción de la solución al problema.

En esta sección se definen también las actividades necesarias para implementar las contramedidas (el plan de implementación), incluyendo los responsables de cada actividad, la fecha de inicio de estas, a quien responden (due to) y el estado actual de la actividad (en espera, en proceso, terminado, retrasado, etc.) Procure un sistema adecuado que permita identificar el estado del problema a primera vista, como un código de colores acompañado del procentaje de progreso.

 

Resultados

 

El formato A3 termina con los resultados obtenidos luego de lograda la mejora. Implica responder a las siguientes preguntas: ¿la mejora fue implementada? ¿los resultados han sido verificados? ¿el objetivo ha sido alcanzado? ¿Se puede implementar la solución dentro de la organización?.

Debe incluirse un resumen de los resultados incluyendo los beneficios obtenidos, así como los comentarios sobre los medios de verificación para evaluar las contramedidas implementadas. Si fuera necesario en esta sección se incluyen las métricas del proyecto, especificando la línea base (la situación original previa a la mejora), la meta (lo que se esperaba obtener), el logro actual (cuál fue el logro que obtuvo) y la varianza (cuánto de la meta se ha conseguido o se ha superado a esta).

En esta sección se especifican además las acciones de seguimiento a la mejora, como acciones de apoyo a tomar y acciones para establecer controles. Se identifican los responsables del seguimiento y los plazos para el mismo indicando el estado en que se encuentra el proceso, similar a lo indicado para la implementación de la mejora en el ítem previo. Dependiendo de la magnitud del proyecto pueden incluirse los controles requeridos para la mejora (SOP, capacitación, auditorías, gráficos SPC, controles visuales, prueba de errores, PM, etc.)