Liderazgo

Cualquiera puede aprender a ser un mejor líder

 

Cuando se trabaja individualmente, la capacidad para utilizar experiencia técnica y generar resultados es primordial. Sin embargo, una vez que se asciende a puestos de liderazgo, las herramientas en las que confió para obtener resultados individuales rara vez lo equipan para tener éxito a través de otros. Tenga cuidado de no caer en la trampa lógica de "si puedo hacer bien este trabajo, debería ser capaz de liderar un equipo de personas que lo hagan". Esto sería cierto si liderar a otros fuera similar a operar una versión más poderosa de la misma maquinaria que operaba anteriormente. No lo es, la maquinaria no funciona mejor o peor en función de lo que piensa de usted y de cómo la hace sentir, mientras que los humanos sí.

Ocupar una posición de liderazgo no es lo mismo que liderar. Para liderar, debe poder conectarse, motivar e inspirar un sentido de propiedad de los objetivos compartidos. Aumentar su capacidad para liderar a otros requiere poder ver cómo piensa y actúa, y cómo su comportamiento afecta a los demás. Liderar bien requiere un viaje continuo de desarrollo personal. Sin embargo, las personas en roles de liderazgo a menudo evitan el largo y desafiante trabajo de profundizar en la autopercepción por "herramientas" de gestión del tipo "rápido y fácil", como evaluaciones de personalidad, tendencias de comportamiento o sistemas de clasificación que pretenden identificar el mejor talento al exigir a los gerentes que comparen a los empleados entre sí. En lugar de ser un atajo hacia un liderazgo eficaz, este enfoque mecanicista es más a menudo un callejón sin salida que desvía la atención de los líderes del vínculo entre su propio comportamiento y los resultados de los empleados.

Tomemos como ejemplo una organización que desconectó a los empleados y frustró a los gerentes que querían inculcar un mayor compromiso y responsabilidad en sus equipos. Unos años antes, la empresa había revisado su sistema de gestión del desempeño. La pieza central de la nueva solución era un sistema que obligaba a los gerentes a ingresar metas y calificaciones de desempeño para sus subordinados directos, programar reuniones de revisión de desempeño y completar el proceso de evaluación de desempeño anual dentro de un período de tiempo específico. Cuando los gerentes lograron completar las evaluaciones de desempeño a tiempo y las calificaciones obtenidas se ajustaron a la distribución objetivo, sus patrocinadores afirmaron que el sistema había aumentado la precisión y la responsabilidad en la gestión del desempeño. Lo que el sistema no mostró, y sus patrocinadores no pudieron apreciar, fue que la implementación se había acompañado de una espiral descendente en la moral y el compromiso de los empleados. Los empleados informaron que sus gerentes no apreciaban su valor y no estaban interesados ​​en su desarrollo. Muchos estaban buscando nuevas oportunidades en otros lugares. Por su parte, los gerentes sintieron que la organización hacía engorrosa la gestión del desempeño. Sin poder los gerentes gestionando sus propias contribuciones al clima laboral se debilitaba el compromiso y la responsabilidad.

Las herramientas pueden ser útiles para un buen liderazgo. Pero ninguna de ellas puede reemplazar la introspección, la retroalimentación y los esfuerzos comprometidos con el cambio de comportamiento para una mayor efectividad y un mayor impacto positivo en los demás. En el trabajo con la organización anterior, se ayudó a los líderes a aprender que el compromiso y la responsabilidad de sus empleados no radicaban en hacer un seguimiento de la consecución de sus objetivos, sino en crear y mantener un entorno interpersonal motivador. Si bien usamos herramientas como marcos y listas de verificación, su función es apoyar a los líderes a verificar la calidad de su propia experiencia laboral y la de sus empleados, y cambiarla en una dirección más colaborativa; no deberían utilizarse como sustitutos de este trabajo esencial. Los líderes aprendieron a reconocer cómo sus suposiciones moldeaban su comportamiento y aprendieron a adoptar de manera consciente una mentalidad y comportamientos que produjeron mejores resultados de liderazgo.

En lugar de esperar en vano la aparición de una herramienta mágica que le ayude a gestionar su equipo, piense en crear prácticas para aumentar su capacidad de liderazgo. Esto implica tomar una idea o los resultados de las investigaciones existentes y traducirlo en comportamientos que pueda repetir sistemáticamente para crear el resultado deseado. Puede utilizar los siguientes pasos para diseñar una práctica de aprendizaje para cualquier desafío de desarrollo que le gustaría asumir:

Comience con un problema que le gustaría resolver o un resultado futuro que le gustaría lograr. 

¿Qué resultado marcaría una diferencia significativa para usted? Como ejemplo, digamos que le gustaría que los miembros de su equipo se volvieran más proactivos en la identificación y resolución de problemas.

Exprese por qué es importante para usted ahora. Tener claro su propósito y motivación aumenta la creatividad y la perseverancia que aplica para diseñar y mantener su práctica. Algunos ejemplos de porqué puede ser importante desarrollar el liderazgo son: administrar sabiamente los recursos humanos de su organización y sacar lo mejor de los miembros de su equipo, aprovechar al máximo la creatividad de cada persona beneficiará a la empresa y a los miembros de su equipo, se ha sentido sobrecargado y está seguro que recuperar parte del tiempo que dedica actualmente a supervisar el trabajo de los miembros del equipo le ayudará a ser más eficaz, reducir la frustración que siente al tener que generar todas las ideas y planes para su equipo.

Busque información de calidad en la que basar su enfoque. Si no conoce las mejores formas de fomentar la resolución proactiva de problemas, consulte con un entrenador o mentor, o busque libros y artículos relevantes. Si lo estuviera entrenando, podrían indicarle artículos prácticos basados ​​en investigaciones sobre cómo fomentar la proactividad, desarrollar la agilidad del aprendizaje y facilitar el aprendizaje en su equipo.

Identifique métricas de éxito. ¿Cómo sería en la práctica una mayor proactividad para identificar y resolver problemas? ¿Cómo sabrá si está progresando? Tomando como base lo que desea lograr y la información que ha logrado recolectar, haga un seguimiento de la frecuencia con la que los miembros del equipo hacen sugerencias, ofrecen ideas adicionales para ayudar a refinar un curso de acción e implementan alguna decisión. Supervise también su propio estado interno y cómo interactúa con los miembros del equipo, buscando una menor frustración en usted mismo y un mayor entusiasmo y compromiso en los miembros del equipo. Finalmente, busque retroalimentación de sus subordinados directos.

Conéctese con una intención. Comprométase en aprender a apoyar comportamientos proactivos. Coloque una nota adhesiva con esta intención en su computadora, o donde la vea a primera hora cada mañana. Cada vez que se reúna con los miembros de su equipo, recuerde esta intención para que funcione como un faro que guíe, mantenga en el rumbo y evite que vuelva a caer en el hábito de saltarse las preguntas e iniciativas que surjan.

Elija comportamientos a implementar. A partir de la información obtenida y la discusión con su entrenador, diseña las siguientes prácticas:

• Comparta su experiencia. Que sirva como modelo a seguir para el aprendizaje autodirigido, comparta su propio proceso de aprendizaje y experiencias. Discuta los problemas en los que está trabajando y pida opinión a los miembros del equipo sobre cómo resolverlos.
• Realice las preguntas adecuadas. Cuando los miembros del equipo le pregunten cómo deben proceder, estimule su pensamiento con preguntas en lugar de respuestas. Pida a los miembros del equipo que le expliquen su opinión sobre los problemas y cómo podría ayudar. Pida a otros que aporten ideas.
• Sea empático. Cuando sienta frustración por un miembro del equipo, identifique ese sentimiento como una oportunidad para aprender algo sobre el liderazgo. Trate de considerar la situación desde el punto de vista del otro en lugar de reaccionar por frustración.
• Reconozca los logros. Reconozca y elogie el comportamiento proactivo cada vez que lo vea.

Busque retroalimentación. Diga a los miembros de su equipo que está trabajando para apoyar la resolución proactiva de problemas y que necesita sus comentarios para ayudarlo a mejorar en esto. Pídales que le avisen cada vez que haga algo que les duela o les ayude. Supongamos que algunas personas notan que tiende a rechazar las sugerencias de los demás y a microgestionar cuando está bajo estrés. Con base en esta retroalimentación, comprométase a abstenerse de criticar las ideas y en su lugar pida a los miembros del equipo que evalúen los pros y los contras de cada idea.

Revise y celebre el progreso. Podrá saber que ha progresado si los miembros del equipo se involucran más activamente en la resolución de problemas de forma regular. Aprecie la creatividad de sus empleados. Si ha seguido buscando retroalimentación y el equipo ha respondido, ahora debería poder dedicar más tiempo a aclarar los resultados esperados con los miembros del equipo y menos tiempo a supervisar su trabajo, lo que se traduce en una ganancia neta de tiempo y energía. Se sentirá más entusiasmado por liderar a su equipo y se dará cuenta de que tiene más capacidad para desarrollarse como líder de lo que apreciaba anteriormente.

 

Una cosa es querer tener un rol de liderazgo; otra es querer hacer el profundo trabajo que implica aprender a liderar. Resistirse a desarrollar el liderazgo es como volar a un lugar emocionante, pero luego pasar todo el tiempo en el bar del aeropuerto. El interés y el compromiso por aprender y desarrollarse continuamente como líder lo mantendrán fresco y vitalizado. Hay un valle que cruzar antes de llegar a la cima. Y hay otro valle entre ese pico y el siguiente. El viaje del desarrollo del liderazgo personal es fascinante y gratificante si lo abraza. No tiene que esperar a ser entrenado. Usted mismo puede diseñar prácticas de desarrollo de liderazgo en el momento que desee.

Referencia: Valcour M. (November 4, 2020). Anyone Can Learn to Be a Better Leader. Harvard Business Review. EEUU. Recuperado de: https://hbr.org/2020/11/anyone-can-learn-to-be-a-better-leader?utm_medium=email&utm_source=newsletter_monthly&utm_campaign=leadership_not_activesubs&deliveryName=DM104273