Liderar con respeto

 Liderar con respeto, prácticas tangibles que desarrollan a otros.

 

Michael Balle, en su libro, Liderar con Respeto, Lead With Respect, profundiza en el tema de cómo los gerentes pueden adoptar formas tangibles de liberar el potencial humano para el crecimiento.

La dimensión de “respeto” en Lean no es nueva. El primer artículo publicado en inglés sobre el Sistema de Producción Toyota en 1977 lo describe con dos características principales:

a) Producción justo a tiempo: solo se fabrican los productos necesarios, en el tiempo necesario en la cantidad necesaria, y el stock disponible se mantiene al mínimo.

b) Respeto por el sistema humano: los trabajadores pueden mostrar todas sus capacidades mediante la participación activa en la ejecución y mejora de su propio trabajo.

El significado del término "esbelto" (o Lean en inglés) ha evolucionado desde que se popularizó como una etiqueta genérica del sistema de producción de Toyota. En los primeros días, el "justo a tiempo" se ponía al frente como mensaje. Desde entonces, nos hemos dado cuenta de la importancia del respeto por las personas para el pensamiento lean. Mientras que al principio lean se trataba esencialmente de talleres kaizen para mejorar el flujo, con el tiempo vimos el cambio de la “mejora en un solo paso” a la “mejora continua”. La evolución de la formación continua a la resolución de problemas también fue un elemento central del pensamiento lean. Hasta este momento no habíamos mirado al pensamiento lean comenzando por el “respeto” y descubierto cómo se veía el resto del pensamiento lean desde este punto de vista.

Preguntémonos: ¿Existe un comportamiento de liderazgo Lean al que la gente pueda aspirar para obtener resultados Lean? Esta discusión comenzó justo después de la publicación de The Lean Manager, y seguimos volviendo a lo básico. Aunque se realizaron esfuerzos por desarrollar a todos los subordinados directos para pensar en Lean, algunos "lo entendieron" y muchos no. Más tarde, se diseñaron programas lean para ayudar a las empresas basándonos en esta experiencia. Se intentó mejorar la proporción de "lo conseguí" sin mucho éxito visible. Siempre parecía haber dos o tres de cada diez ejecutivos que "lo entendían" y, como resultado, aprendían a redefinir lo que significaba el desempeño para el grupo; y serían seguidos a su vez por otros cinco o seis, quienes luego aplicarían las herramientas lean para ponerse al día, dejando inevitablemente a dos o tres resistiéndose a las nuevas ideas con un amargo final. En general, este esfuerzo arroja resultados visibles, pero tiene la debilidad de ser bastante frágil debido a que todo el programa se basa en la energía y el ingenio de un pequeño número de personas.

Estoy en el Gemba, ¿y ahora qué?

Al analizarlo caso por caso, nos preguntamos qué distinguía a los líderes que "lo entendieron" de los que no, y nos dimos cuenta de que estábamos haciendo la pregunta bajo un modo estándar de liderazgo: ¿existe un comportamiento de liderazgo esbelto al que la gente pueda aspirar para ofrecer resultados lean? Durante años, hemos estado diciendo que el primer paso para pensar en Lean era "ir al gemba y ver", pero ¿qué, exactamente, se suponía que un líder debía hacer una vez en el gemba? (Nos dimos cuenta de que muchos líderes evitaban el gemba porque se sentían incómodos con su papel frente a los comentarios de los trabajadores y las demandas ocasionales).

Basado en experiencia de primera mano, se comenzó por interpretar el "liderazgo" como un compromiso para lograr objetivos a través del desarrollo individual de cada persona, en contraposición al desarrollo de las personas. En su lugar, nos dimos cuenta de que el desarrollo de las personas era el primer imperativo: los resultados debían ser buscados primero a través del desarrollo de las personas, y no través del “comando y control” que incidentalmente desarrolla a las personas. Esta suposición nos llevó a definir los principales objetivos para liderar en el gemba:

1. Lograr que la gente esté de acuerdo con el problema antes de discutir las soluciones, centrándose en los hechos y su interpretación, y haciendo un esfuerzo por escuchar las opiniones de las personas en primera línea y sus preocupaciones.

2. Desarrollo del trabajo diario a través de la disciplina del pull (JIT y Jidoka) - todos aprenden resolviendo problemas dentro del trabajo mismo mediante (a) estándares de aprendizaje y (b) resolución de problemas.

3. Intensificar la colaboración dentro de los equipos y más allá de los límites funcionales aprendiendo a resolver problemas con los colegas y, por lo tanto, a mejorar los procesos mediante una mejor coordinación.

4. Fomentar la iniciativa y la creatividad de los empleados apoyándolos en la mejora de su lugar de trabajo mediante sugerencias o kaizens.

En las numerosas versiones de los primeros borradores nos pudimos dar cuenta que:

5. Los líderes que “lo entendieron” aprendieron a aprender: al apoyar el kaizen y escuchar a la gente, también cambiaron su propia comprensión de lo que era importante y lo que no lo era, abriendo ocasionalmente el camino a verdaderas innovaciones.

Lo que teníamos que hacer entonces era describir con más precisión qué queríamos decir exactamente con "desarrollar personas" y el desarrollo de las personas que subyace al enfoque Toyota. Gracias a la generosa ayuda de Jeff Liker de The Toyota Way, se llegó a perfeccionar el "desarrollo en T" presentado en el libro: 

Finalmente, al mirar hacia atrás el comportamiento real de los líderes lean en el gemba, se definió un modelo de gestión del comportamiento basado en mejorar tanto los resultados como la relación, el mismo que se presenta al principio del libro mencionado como las siete prácticas de Lead With Respect:

 

Conclusión

Estas ideas y prácticas han estado en el centro de la práctica lean desde el principio, “muchos de los principios presentados aquí se pueden encontrar en los principios y prácticas específicos de Lean, y el modelo motivacional subyacente es una mezcla de investigación en psicología moderna y experiencia lean en el lugar de trabajo” (Taiichi Ohno). Lo que se espera hacer es enfocarse en una mirada de: “la gente primero” basada en lean, y luego describir los principios y herramientas de los “aspectos de la gente” en la tradición lean con la mayor precisión posible.

Estas ideas centrales han estado presentes en la tradición del Toyota Production System, pero rara vez se destacan como tales; y hasta ahora no se han publicado de forma coherente. Lead with Respect presenta lo que se espera sea una teoría completa y autoconsistente de los recursos humanos que rompa con las escuelas tradicionales tayloristas y de relaciones humanas. Los principios y las prácticas que se presentan en el libro son específicos de Lean y el modelo motivacional subyacente es una combinación de la investigación de la psicología moderna y la experiencia Lean en el lugar de trabajo; esta parte, sin duda, es nueva.

 

Traducido y adaptado de: Ballé, Michael. (2021). Lead With Respect Shares Tangible Practices That Develop Others, Says Author Michael Balle. Lean Enterprise Institute. www.lean.org