Lean A3
El secreto de Toyota: el Reporte A3
Cómo Toyota resuelve problemas, crea planes y hace cosas nuevas mientras desarrolla una organización pensante para resolver problemas.
Si bien se ha escrito mucho sobre el sistema de producción de Toyota
Motor Corp., poco se ha captado sobre la forma como la empresa gestiona a las
personas para lograr el aprendizaje operativo. En Toyota, existe una forma de
resolver problemas que genera conocimiento y ayuda a las personas que hacen el
trabajo a “aprender a aprender”. Los gerentes de la empresa utilizan una
herramienta llamada Reporte A3 (que lleva el nombre del tamaño de papel
internacional en el que encaja) como estrategia clave para compartir un método
de pensamiento más profundo que se encuentra en el corazón del éxito sostenido
de Toyota.
Los reportes A3 son engañosamente simples. Un Reporte A3 se compone de una secuencia de cuadros (siete en el ejemplo) dispuestos en una plantilla. Dentro de los recuadros, el "autor" del Reporte A3 intenta, en el siguiente orden: (1) establecer el contexto comercial y la importancia de un problema o asunto específico; (2) describir las condiciones actuales del problema; (3) identificar el resultado deseado; (4) analizar la situación para establecer causalidad; (5) proponer contramedidas; (6) prescribir un plan de acción para lograrlo; y (7) planificar el proceso de seguimiento.
Sin embargo, los reportes A3, y lo que es más importante, el pensamiento subyacente, juegan más que un papel puramente práctico; también incorporan una fuerza central más crítica de una empresa esbelta (Lean). Los reportes A3 sirven como mecanismos para que los gerentes orienten a otros en el análisis de la causa raíz y el pensamiento científico, al mismo tiempo que alinean los intereses de las personas y los departamentos en toda la organización al fomentar el diálogo productivo y ayudar a las personas a aprender unas de otras. La gestión A3 es un sistema que se basa en la creación de oportunidades estructuradas para que las personas aprendan de la manera que les resulte más natural: a través de la experiencia, aprendiendo de los errores y mediante prueba y error basados en planes.
Paso 1
Como muchos autores de Reporte A3, el primer esfuerzo de Porter revela su necesidad de demostrar que tiene una respuesta: la correcta. Salta a una conclusión y desarrolla un fuerte apego emocional a ella sin haber realizado un análisis más riguroso de la situación a través de ver y confirmar la situación real.
Figura 1
Los Reportes A3 reproducidos en este artículo representan solo algunas de las etapas de una secuencia de desarrollo típica, un proceso que puede involucrar numerosas iteraciones del Reporte A3 antes de que sea final. Para ilustrar cómo funciona el proceso A3, hemos imaginado a un joven gerente, llamémoslo Porter, que está tratando de resolver un problema. El problema es que su empresa con sede en Japón está construyendo una planta de fabricación en los Estados Unidos, lo que requiere la traducción al inglés de muchos documentos técnicos, y el proyecto de traducción ha ido mal. Porter usa el proceso A3 para atacar el problema, lo que significa que su jefe y mentor lo asesoran, llamémoslo Sanderson. Los A3 que se muestran en estas páginas darán una idea de cómo podría ser un ciclo de aprendizaje, mientras Porter trabaja en el problema bajo la tutela de Sanderson. El primer intento de Porter en el A3 revela, como suelen hacer los A3 en etapa inicial, su entusiasmo por llegar a una solución lo más rápido posible.
(Nota del editor: el ejemplo está extraído de Managing to Learn, de
John Shook, The Lean Enterprise Institute, 2008).
Al ver esta primera versión, Sanderson usa el proceso A3 como un
mecanismo para guiar a Porter en el análisis de la causa raíz y el pensamiento
científico. Al entrenar a Porter y a otros de esta manera, Sanderson busca
incorporar hábitos y mentalidades organizacionales que permitan, animen y
enseñen a las personas a pensar y tomar la iniciativa.
Paso 2
Sanderson usó el A3 como mecanismo para evitar que su aprendiz se
adelantara a una solución. Porter descubre que simplemente puede ser un
investigador y dejar que las necesidades y los hechos de la situación hablen
por sí mismos. En lugar de dar la respuesta, debe simplemente declarar
sucintamente: "¿Cuál es el problema?"
Figura 2
Completar el A3
Una forma de describir el A3 es como "narración estandarizada", que se refiere a la capacidad de los A3 para comunicar tanto hechos como significados en un formato comúnmente entendido. Como cualquier cuento narrativo, un A3 cuenta una historia completa, con un comienzo, un medio y un final, que se puede rastrear desde la parte superior izquierda hasta la parte inferior derecha. Dado que los lectores están familiarizados con el formato, pueden concentrarse fácilmente en el tema contenido. Se convierte en la base para alcanzar un entendimiento compartido.
Figura 3
Las últimas figuras de este artículo muestran el A3 final en esta secuencia iterativa. El autor Porter utiliza el proceso A3 no solo para encontrar las mejores soluciones a su problema, sino también para generar la autoridad que necesita para continuar con su plan. Sanderson lo usa para orientar a su protegido, mientras obtiene los resultados requeridos para la empresa (en este caso, la solución a un problema).
Las organizaciones utilizan el Reporte A3 para tomar decisiones, distribuir la autoridad al nivel necesario para tomar buenas decisiones, alinear a las personas y los equipos en objetivos comunes y aprender en un proceso de mejora continua. El objetivo final del Reporte A3 no es solo resolver el problema en cuestión, sino hacer que el proceso de resolución de problemas sea transparente y fácil de enseñar de una manera que cree una organización llena de pensamiento, aprendiendo a resolver problemas. De esta forma, el proceso de gestión A3 encarna poderosamente la esencia del aprendizaje operativo.
Referencia. Artículo original en inglés. Traducido por
Beagle Consultoría e Inspecciones SAC de:
Shook, J. (2009). Toyota’s Secret:
The A3 Report. MIT Sloan Management Review. 01 de julio de 2009.
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