Cultura organizacional

Creando una cultura de calidad

 

Para la mayoría de las industrias, la calidad nunca ha importado más que ahora. La tecnología ha permitido a los clientes buscar y comparar una variedad infinita de productos de todo el mundo. Los consumidores pueden ahora con un solo click encontrar datos objetivos recopilados por expertos de organizaciones como Consumer Reports y J.D. Power y conectarse en línea a leer reseñas generadas por usuarios en sitios como Amazon; juntas, estas fuentes proporcionan un sistema de alerta temprana que informa al público sobre problemas de calidad. Y cuando los clientes no están satisfechos con un producto o servicio, pueden usar las redes sociales para transmitir su descontento. En encuestas realizadas, el 26% de los consumidores indican que han utilizado las redes sociales para expresar sus quejas sobre una determinada empresa y sus productos. Y este problema no se limita al espacio del consumidor: el 75% de los clientes B2B dicen que confían en el boca a boca, incluidas las redes sociales, al tomar decisiones de compra.

 

Pero así como ha disminuido el margen de error de las empresas, ha aumentado la probabilidad de error en muchos aspectos antes no previstos. En muchas industrias, los tiempos de ciclo se están comprimiendo. Durante la recuperación de la Gran Recesión en EEUU, el aumento de la producción superó el crecimiento del empleo y los empleados informan que se esfuerzan por satisfacer las demandas.

 

Como resultado de estas presiones, los gerentes deben encontrar un nuevo enfoque de la calidad, uno que vaya más allá de las herramientas tradicionales de “gestión de la calidad total” del último cuarto de siglo. Durante los años previos a la realización del presente artículo, se ha realizado investigaciones que exploran cómo las empresas pueden crear una cultura en la que los empleados “vivan” la calidad en todas sus acciones, donde les apasione la calidad como un valor personal en lugar de simplemente obedecer a referencias de la alta dirección. Debemos definir a la “verdadera cultura de la calidad” como un entorno en el que los empleados no solo siguen las pautas de calidad, sino que también ven constantemente a otros tomando acciones centradas en la calidad, escuchan a otros hablar sobre la calidad y sienten la calidad a su alrededor.

 

Se entrevistó a los líderes de funciones de calidad en más de 60 corporaciones multinacionales, realizando una revisión exhaustiva de la investigación académica y profesional, y encuestando a más de 850 empleados en una variedad de funciones e industrias y en todos los niveles de antigüedad. Algo sorprendente fue, en particular, que muchas de las estrategias tradicionales utilizadas para aumentar la calidad —incentivos monetarios, capacitación e intercambio de mejores prácticas, por ejemplo— tienen poco efecto. En cambio, se descubrió que las empresas que adoptan un enfoque de base e impulsado por los pares desarrollan una adecuada cultura de calidad, lo que da como resultado empleados que cometen menos errores, y las empresas dediquen mucho menos tiempo y dinero a corregir errores.

 

Más allá de las reglas

 

¿Qué es lo que enraíza profundamente la calidad en la cultura de una empresa? ¿Y cómo, precisamente, se beneficia una organización como resultado? Estas preguntas estaban en el centro de la encuesta de “cultura de la calidad”.

 

Una minoría de los empleados que encuestados piensa que su empresa ha logrado hacer de la calidad un valor fundamental: aproximadamente el 60% dijo que trabaja en un entorno sin una cultura de calidad, especialmente cuando se trata de tener compañeros que van "más allá". Estas empresas están perdiendo importantes beneficios. Los empleados que clasificaron a su empresa en el quintil superior en términos de calidad informaron haber abordado un 46% menos de errores en su trabajo diario que los empleados de las empresas del quintil inferior. En las encuestas realizadas, los empleados informaron que se necesitan dos horas, en promedio, para corregir un error. Suponiendo un salario por hora de $ 42,55 (la mediana para las empresas clientes de CEB), una empresa del quintil inferior con 26,300 empleados (la media de personal) gasta casi $ 774 millones al año para resolver errores, muchos de ellos evitables: $ 350 millones más que una firma del quintil superior. Aunque las cifras variarán según la industria y la empresa, aquí hay una regla general: por cada 5.000 empleados, pasar del quintil inferior al superior le ahorraría a una empresa 67 millones de dólares al año.

 

Una empresa con una cultura de calidad altamente desarrollada gasta, en promedio, 350 millones de dólares menos anualmente en corregir errores que una empresa con una poco desarrollada.

 

También se estudiaron las acciones de mejora de la calidad en ocho categorías diferentes y se realizaron análisis de regresión para comprender la relación entre esas acciones y las evaluaciones de los empleados sobre el rigor con que su empresa se enfoca en la calidad. Encontramos poca o ninguna correlación entre el uso de herramientas estándar y el logro de una cultura de calidad. No estamos sugiriendo que las empresas abandonen esas herramientas; sin embargo, deberían utilizarlos para respaldar medidas de calidad basadas en reglas, no como los cimientos de una verdadera cultura de la calidad.

 

Se identificaron cuatro factores que impulsan la calidad como un valor cultural: énfasis en el liderazgo, credibilidad del mensaje, participación de los compañeros y propiedad de los empleados sobre los problemas de calidad. Esta investigación indica que las empresas podrían hacerlo mucho mejor implementando los cuatro aspectos mencionados. Casi la mitad de los empleados encuestados informaron que el liderazgo no tenía suficiente énfasis en la calidad y solo el 10% consideró que los mensajes de calidad de su empresa eran creíbles. Solo el 38% informó altos niveles de participación de los compañeros, mientras que el 20% dijo que su empresa ha creado un sentido de empoderamiento y propiedad de los empleados por los resultados de calidad.

 

Los cuatro pilares de la calidad

 

Se identificaron acciones claras que pueden ayudar a las empresas a mejorar en cada una de las cuatro áreas mencionadas.

 

Mantener un énfasis del liderazgo en la calidad.

 

Incluso cuando los ejecutivos tienen las mejores intenciones, a menudo existen brechas entre lo que dicen y lo que hacen. Como resultado, los empleados reciben mensajes contradictorios sobre si la calidad es realmente importante.

 

Seagate, un proveedor de soluciones de almacenamiento de medios valorado en 14.000 millones de dólares, utiliza una serie de mecanismos de participación del liderazgo para ayudar a los ejecutivos a identificar inconsistencias entre sus acciones o decisiones y la cultura ideal de la empresa. Los líderes de la empresa comienzan por ponerse de acuerdo sobre lo que constituiría una cultura ideal y qué comportamientos serían necesarios para lograrla. A continuación, los equipos de calidad y recursos humanos compararon sus definiciones de "cultura ideal" con las observaciones de los empleados, que revelaron áreas de mejora. Luego, los líderes asistieron a talleres que les ayudaron a detectar comportamientos que podrían estar impidiendo su objetivo declarado. Las simulaciones hicieron que las lecciones del taller fueran concretas y memorables.

 

Al mostrarles a los líderes las brechas entre el estado actual y esperado de su cultura, Seagate creó conciencia y aceptación. “La participación ejecutiva ha sido el factor más importante que impulsa el cambio de cultura”, nos dijo un ejecutivo senior de desarrollo. "El liderazgo ha mostrado entusiasmo y compromiso que se ha filtrado a través de la organización". Aunque la empresa no comparte sus datos, dice que las métricas de calidad han aumentado desde que comenzó el programa y espera que las ganancias continúen.

 

Garantizar la credibilidad del mensaje.

 

La mayoría de las empresas promueven enérgicamente mensajes sobre la importancia de la calidad, pero sus esfuerzos se desperdician si no se cree en los mensajes. Una empresa que ha tenido éxito con mensajes creíbles es la empresa de bebidas Diageo, cuyas marcas incluyen Johnnie Walker, Crown Royal y Tanqueray. Frente al desafío de tener 21.000 empleados en ubicaciones dispares, Diageo identificó cuatro segmentos distintos de empleados en términos de lo que impulsa el trabajo duro y creó mensajes de calidad adaptados a cada uno. Reconoció que algunos trabajadores responden mejor a los mensajes que enfatizan el costo reducido y la molestia de producir productos sin defectos, por ejemplo, mientras que otros se inspiran en un énfasis en la satisfacción del cliente. Los administradores de sitios locales eligieron la campaña que pensaron que sería más atractiva en su sitio, y esta personalización ayudó a que los mensajes de la empresa resonaran.

 

Los líderes inteligentes se dan cuenta de que los mensajes de calidad, como cualquier campaña, deben actualizarse con el tiempo. Los gerentes deben probar periódicamente los mensajes con sus empleados y utilizar la retroalimentación para garantizar una relevancia sostenida.

 

Fomentar la participación de los compañeros.

 

Fomentar la participación de los compañeros es un delicado acto de equilibrio. Si los líderes se involucran demasiado en la orquestación, el impacto y la autenticidad sufren, pero si muestran muy poco apoyo, pierden oportunidades importantes.

 

Una organización que ha creado redes de pares efectivas es HGST (anteriormente Hitachi Global Storage Technologies), una empresa de Western Digital. Utiliza la presión social positiva para animar a los empleados a generar iniciativas de calidad. La empresa muestra las ideas de los empleados en carteles en un pasillo concurrido, lo que les recuerda que todos en la empresa deben trabajar en la calidad. Los gerentes evalúan públicamente los proyectos de mejora de la calidad de los empleados, destacando no solo el impacto comercial, sino también criterios más suaves, como el entusiasmo de los participantes. HGST también organiza “competencias de calidad” amistosas que aprovechan el orgullo colectivo, no simplemente recompensas financieras, para generar ideas. “Cuando me uní a la empresa por primera vez, era escéptico sobre todo”, nos dijo un ejecutivo de calidad y atención al cliente. "Pero existe un verdadero sentido de orgullo por el trabajo que la gente ha desarrollado como resultado".

 

Incrementar la propiedad y el empoderamiento de los empleados.

 

Uno de los rasgos definitorios de una organización con una verdadera cultura de calidad es que los empleados tienen la libertad de aplicar su criterio en situaciones que se salen de las reglas. Proporcionar el nivel adecuado de orientación es clave. Demasiado sofoca la creatividad y la acción discrecional, mientras que muy poco deja a los empleados poco claros sobre su autoridad para tomar decisiones y llevarlas a cabo.

 

Wrigley, mejor conocido por fabricar chicles, escribe pautas de "calidad en acción" para ayudar a los empleados a comprender las expectativas de la empresa. Es muy importante aplicar las pautas solo a una lista breve pero crítica de oportunidades de mejora (la docena de “responsabilidades de calidad” de las que cada función es responsable a diario) y esforzarse por lograr claridad evitando la microgestión. Además, Wrigley crea oportunidades para que los empleados observen y reconozcan las acciones de calidad que quedan fuera de las pautas, y lleva a cabo sesiones de lluvia de ideas en grupo para determinar las causas fundamentales de los errores e identificar las acciones correctivas.

 

Las acciones específicas necesarias para ayudar a una organización a pasar de un entorno de calidad basado en reglas a una verdadera cultura de calidad diferirán de una empresa a otra, pero el primer paso en el proceso siempre será el mismo: los gerentes deben decidir que una cultura de calidad es un esfuerzo que vale la pena perseguir. La investigación demostró sin ambigüedades que lo es. Una cultura de calidad requiere que los empleados apliquen sus habilidades y tomen decisiones en áreas sumamente ambiguas pero críticas, mientras los conducen hacia una reflexión más profunda sobre los riesgos y beneficios de sus acciones. En un entorno en el que la tolerancia de los clientes a los problemas de calidad está disminuyendo, una fuerza laboral que adopta la calidad como valor fundamental es una ventaja competitiva significativa.

 

Traducido y adaptado de: Srinivasan, A. y Kurey, B. (2014). Creating a Culture of Quality. Harvard Business Review Magazine. Abril 2014.