Resolución de problemas - Problem Solving

¿Cuál es tu próximo paso?

Cómo encontrar la estrategia y los métodos de mejora adecuados para su organización

 

Queremos resolver problemas, pero ¿cómo deberíamos proceder? Las iniciativas de mejora continua se implementan en todas partes y utilizamos todo tipo de métodos de mejora basados ​​en el método científico, como el análisis de la causa raíz, para identificar y resolver problemas y resolver conflictos y problemas.

El enfoque en la eliminación de problemas, sin embargo, desvía la atención de otro aspecto de la mejora continua: el fortalecimiento de las capacidades que una organización necesita para alcanzar las metas operativas. El desarrollo de competencias se logra mejor con métodos de mejora que se centran en reforzar las competencias aprendiendo de experiencias exitosas y discutiendo estados futuros esperados.

Entonces, ¿la gestión de la planta debería centrarse en la resolución de problemas o en el desarrollo de competencias?

Este artículo presenta un marco de mejora para decidir si centrarse en realizar mejoras o desarrollar competencias, teniendo en cuenta el papel de los diferentes métodos de mejora. El marco se basa en un estudio de caso europeo de varios años en una planta de fabricación y se ha probado empíricamente para diseñar mejores métodos que coincidan con las estrategias de mejora.

 

Entendiendo la mejora

La capacidad de las organizaciones para aprender y mejorar ha sido una competencia crítica en las operaciones y la gestión de la calidad durante décadas, pero la mejora se presenta en diferentes formas, como revela esta anécdota:

Sam estaba frustrado porque la máquina había estado inactiva durante días debido a un problema trivial. Finalmente, se encontró el defecto y la máquina estaba funcionando nuevamente, pero Sam aún no estaba satisfecho. Sabía que esto volvería a suceder y que la organización era incapaz de coordinar bien los esfuerzos de mejora. Invitó a las partes interesadas clave a una serie de talleres que finalmente rediseñaron la estructura de la reunión diaria de desempeño y la capacitación de los líderes de equipo. El resultado fue una mejor coordinación entre las unidades, una resolución de problemas más rápida y una mejor calidad y eficiencia.

Primero, Sam eliminó un problema de desempeño y segundo, fortaleció la competencia de la organización para resolver problemas futuros. Las actividades de mejora pueden apuntar directamente a la productividad o mejorar la capacidad de identificar el potencial de mejora en la organización. Por lo tanto, los programas de mejora continua deben considerar cómo afectan dos dimensiones:

1. Eficiencia de realización.

2. Mejora de la competencia.

Ambas son dimensiones importantes, pero el equilibrio óptimo depende de la estrategia de operaciones de la organización.

La eficiencia de realización es la capacidad de lograr una mejora basada en el potencial de mejora existente. Por ejemplo, qué tan bien una organización ejecuta las ideas disponibles para aumentar la calidad o la eficiencia (como en la historia de Sam) y cómo afectan los tiempos de entrega, los desperdicios, el entorno de trabajo y el desarrollo de nuevos productos.

La mejora de competencia se define como la capacidad de la organización para identificar el potencial de mejora, y se puede cuantificar como la tasa de desarrollo de nuevas ideas de mejora multiplicada por su potencial de mejora promedio. Por lo tanto, la competencia de mejora depende del compromiso de las personas (su capacidad para identificar problemas y oportunidades), habilidades analíticas y elementos organizativos como la gestión, la coordinación (como en la historia de Sam), la alineación entre los objetivos de mejora y la dirección de la organización.

 

Eligiendo una estrategia de mejora

Los altos niveles de eficiencia de realización y competencia de mejora a menudo se describen como capacidad dinámica, es decir, "un patrón aprendido y estable de actividad colectiva a través del cual la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas operativas en busca de una mayor eficacia".

Una organización no puede enfocar todos sus esfuerzos en la realización sin perder el enfoque en el desarrollo de competencias y viceversa. En consecuencia, debe hacerse una elección explícita de dónde concentrar los esfuerzos. Un negocio de telecomunicaciones que se contrae, por ejemplo, puede necesitar una racionalización impulsada por expertos durante un tiempo para sobrevivir, mientras que una nueva planta de fabricación puede necesitar centrarse en el empoderamiento de los empleados para comenzar su viaje de mejora.

En consecuencia, cada organización debería decidir activamente sobre una estrategia de mejora, equilibrando los esfuerzos entre la eficiencia de realización y la competencia de mejora, según las necesidades actuales y los planes futuros. Esto también implica una decisión estratégica de cuánto esfuerzo invertir en la mejora continua. La Figura 1 muestra un marco de estrategia de mejora que se puede utilizar para evaluar el estado actual de una organización y elegir un estado futuro deseado.

Alinear la estrategia y los métodos

Los objetivos de la estrategia de mejora de una organización se pueden lograr a través de un programa de mejora que equilibre adecuadamente la realización de la mejora y la competencia de mejora. El investigador Gopesh Anand y sus colegas describieron cómo un programa de mejora debe considerar tres elementos:

1. Propósito (alinear los objetivos de mejora con los objetivos de la organización, por ejemplo).

2. Personas (desarrollo de habilidades de los empleados, por ejemplo).

3. Proceso (métodos de mejora, por ejemplo).

Si bien la mayoría de los programas de mejora consideran activamente el propósito y las personas, pocos discuten el proceso y, por lo tanto, utilizan inconscientemente la resolución de problemas basada en el método científico.

Otros métodos de mejora se centran en los procesos de aprendizaje, la creación conjunta de visiones y la mejora de las fortalezas. El desarrollo de competencias exige semanas de reforzar experiencias positivas y repetir el comportamiento deseado para desarrollar nuevas vías neurológicas, lo que a veces requiere un enfoque diario en las desviaciones positivas y la práctica. La paleta de métodos de mejora conduce a cómo una organización desarrolla su eficiencia de realización y competencia de mejora.

Considere este ejemplo: el proceso de limpieza de una máquina se duplicó en el tiempo que tomaba. Durante el monitoreo diario del desempeño, se planteó la inquietud y se asignó un equipo para resolver el problema. A través de la resolución de problemas, el equipo identificó rápidamente la causa del bajo rendimiento, lo solucionó y realizó una mejora eficiente para devolver el rendimiento al estándar. Una entrevista posterior con el equipo reveló un aumento en la eficiencia de realización, pero no un aumento en la competencia de mejora porque los miembros del equipo se habían centrado en corregir en lugar de aprender.

Más tarde, el equipo probó un método de mejora alternativo, la indagación apreciativa, sobre un problema similar. En lugar de analizar las causas del mal comportamiento, el equipo identificó factores que mejorarían el desempeño. A través de un proceso creativo, el equipo tuvo la novedosa idea de limpiar la máquina durante las paradas de mantenimiento. Otra entrevista reveló que este método aumentó la competencia de mejora del equipo al incluir un alcance más amplio y más ideas, aunque no aumentó su eficiencia de realización.

En consecuencia, la estrategia de mejora debería determinar explícitamente la elección del método de mejora en lugar de que el método dicte inadvertidamente la estrategia.

 

El poder de la resolución de problemas

Los diferentes métodos de mejora existentes equilibran el desarrollo de la eficiencia de realización y la competencia de mejora. La resolución de problemas mediante el análisis de la causa raíz es un método ampliamente utilizado en la mejora continua. Mediante la investigación de eventos no deseados y la comprensión de sus causas, el método asegura soluciones permanentes a los problemas al eliminar la causa raíz del problema. Algunos métodos específicos incluyen: el ciclo PHVA o planificar-hacer-verificar-actuar de W.Edwards Deming, la Metodología Six Sigma basada en 5 pasos: definir, medir, analizar, mejorar y controlar; y la resolución sistemática de problemas mediante la metodología del lienzo A3 de lean (TPS) .

La mayoría de las actividades de resolución de problemas se inician como resultado de la brecha entre una condición objetivo y la condición real medida. En general, la mayoría de los métodos de resolución de problemas se pueden simplificar en tres pasos:

1. Comprender el problema.

2. Investigar la causa raíz.

3. Implementar contramedidas.

Después de definir el problema y comprender la situación actual, se recopila gradualmente más y más información para identificar la causa directa del problema, es decir, dónde ocurre el problema. A continuación, la causa raíz subyacente se puede encontrar mediante un análisis, por ejemplo, haciendo preguntas tipo por qué, como "¿Por qué sucedió la causa directa?" y "¿Por qué sucedió la causa de la causa?" Finalmente, se diseña una contramedida que puede eliminar la causa raíz y garantizar que el problema no se repita.

La resolución de problemas por el método de análisis de causa raíz puede conducir a un aprendizaje de ciclo simple o doble, dependiendo de cómo se lleve a cabo este análisis y de la contramedida elegida.

La figura 2 ilustra el método de análisis causa raíz para la resolución de problemas. La fase de planificación muestra el paso de definición seguido por el análisis de la causa. Durante la fase de ejecución, el conocimiento de la causa se utiliza para identificar una contramedida para resolver el problema.

 

El poder de la metodología de análisis causa raíz para la resolución de problemas es su eficiencia para encontrar una solución a través de un enfoque sistemático que permite que se enseñe y se utilice ampliamente en las organizaciones. Sin embargo, se le critica por inhibir el aprendizaje al limitar el entorno del problema con las restricciones creadas por la definición inicial del mismo. El análisis de causa raíz utiliza un razonamiento basado en la causalidad normativa, es decir, soluciones dentro de los modelos mentales existentes que tienden a enfocarse en mejoras incrementales en lugar de mejoras arquitectónicas o sistémicas. Además, tiende a enfocarse sobre mejoras técnicas y no suficientemente sobre la necesaria transformación cultural y desarrollo de competencias de personas y equipos.18

 

Indagación apreciativa

David L. Cooperrider y Suresh Srivastva desarrollaron el método de mejora de indagación apreciativa, que se enfoca en desarrollar la competencia de mejora. La investigación de Cooperrider mostró que el cambio cultural ocurre más rápido y de manera más creativa cuando los esfuerzos de cambio se enfocan en expandir las experiencias de éxito existentes en lugar de identificar los problemas a eliminar. A partir de este hallazgo, la indagación apreciativa se desarrolló como un método para definir los estados futuros esperados y desarrollar la competencia para alcanzarlos. La Tabla 1 describe los principios subyacentes de la indagación apreciativa.

El método de indagación apreciativa puede iniciarse a partir de un problema o una oportunidad a través de:

1. Definición de un tema afirmativo: una pregunta convincente y atractiva cuya respuesta inicia el cambio deseado. Una reformulación afirmativa del tema transforma una afirmación como: "El problema a resolver es la baja productividad y el alto ausentismo del equipo" en la pregunta "¿Cómo podemos convertirnos en un equipo de alto rendimiento en el que todos utilicen sus principales fortalezas todos los días?" La diferencia en el compromiso y las oportunidades de acción es notable y muestra el principio de simultaneidad en acción. Esta pregunta por sí sola comienza un viaje de mejora.

2. Descubrimiento de factores de éxito ya existentes en la organización para dar respuesta al tema afirmativo (por ejemplo, experiencias positivas, fortalezas, conocimientos y motivaciones). Al compartir historias que iluminan los factores de éxito, el principio positivo se pone en acción.

3. Creación de un estado futuro compartido. Aquí, tantos participantes como sea posible están comprometidos en co-crear y visualizar el estado futuro preferido. Esto activa principios construccionistas y anticipatorios.

4. Diseño de soluciones para la realización del estado futuro. Las soluciones deben ser provocativas en el sentido de que hagan que las personas piensen y actúen de nuevas formas. Las iniciativas exitosas a menudo crean una metáfora guía que continúa hasta la implementación.

5. Implementación y conversión de diseños en acción. A menudo, las iniciativas que crean un cambio transformacional impulsan la priorización basada en el compromiso y la iniciativa personal en lugar de planificar el cambio.

La figura 3 ilustra la indagación apreciativa. Primero, el problema (u oportunidad) se replantea en un tema afirmativo, se identifican los factores de éxito y se visualiza un estado futuro deseado. La fase de ejecución utiliza los factores de éxito para diseñar y realizar la mejora. 

 

La Figura 3 muestra la indagación apreciativa como orientada al futuro, creando una mejora al elevar la competencia en el sistema. El método asume que la comprensión de la relación causa-causa no es necesaria para crear una mejora; solo se necesita comprender el estado futuro deseado y cómo llegar allí.

Frank C. Johnston y Duane P. Beck destacan el poder del enfoque positivo aplicado a Lean Six Sigma y destacan cómo los elementos de la psicología positiva pueden ayudar a crear una fuerza laboral empoderada y más productiva. En consecuencia, la indagación apreciativa aporta elementos de desarrollo de competencias al método de mejora:

• En la definición del tema afirmativo, ampliando el espacio de solución y generando nuevos supuestos sociales.

• En el análisis del factor de éxito, al acelerar el aprendizaje a través del enfoque de experiencias de éxito, el refuerzo de la conducta positiva, el aflorar del conocimiento tácito y al incrementar las relaciones sociales y las expectativas.

• En el paso de visualización del estado futuro mediante la creación de un propósito compartido e imágenes futuras positivas.

 

Un marco más amplio

Como se ilustra, los métodos de resolución de problemas y de indagación apreciativa difieren en la forma en que inician la mejora, describen objetivos y recopilan conocimientos. La resolución de problemas se centra en la realización y la indagación apreciativa sobre el desarrollo de competencias.

Los pasos de los dos métodos se pueden utilizar para formar un marco de métodos de mejora que visualice una combinación de posibilidades (ver Figura 4). Los seis círculos representan pasos de mejora y las flechas muestran posibles combinaciones. Cada combinación representa un método de mejora alternativo. Por ejemplo:

 

• La resolución de problemas comienza con el enunciado del problema (uno), seguido del análisis de la causa (tres) y termina con el diseño de soluciones (seis).

• La indagación apreciativa comienza con la elección afirmativa del tema (dos), el análisis del factor de éxito (cuatro), seguido de la visualización del estado futuro (tres) y finalmente el diseño de soluciones (seis).

Aunque los dos métodos parecen mutuamente excluyentes, no lo son. Algunos métodos combinan pasos de cada uno. Por ejemplo, el Toyota Kata (pasos uno, tres, cuatro y seis) y el método Solutions Focus (pasos uno, dos, cinco y seis).

 

Agregue nuevos métodos a su paleta

Este marco del método de mejora se puede utilizar para diseñar una paleta de métodos que respalden cualquier estrategia de mejora, ya que los pasos del lado izquierdo en la Figura 4 enfatizan la realización y los pasos del lado derecho enfatizan el desarrollo de competencias. Se presentan tres métodos basados ​​en la exploración empírica del marco:

1. Aprender del éxito diario. Paso dos: Pregunte: "¿Cómo podemos superar lo mejor de lo que ya hacemos?" Paso cinco: Monitoree el desempeño diario y use cualquier evento que exceda lo esperado como una oportunidad para iniciar un análisis sistemático de los factores de éxito. Paso seis: Refuerce los factores de éxito y repita los éxitos en el futuro.

2. Compartir la perspectiva de resolución de problemas. Paso uno: Defina el problema y comprenda la situación actual. Paso tres: Reúna a las partes interesadas y cree una imagen compartida sobre el futuro. Paso cuatro: Analice las causas del problema hasta la raíz. Paso seis: Identificar contramedidas para eliminar problemas y lograr el estado futuro deseado.

3. Resolver problemas mediante el desarrollo de competencias. Paso uno: Defina el problema y comprenda la situación actual. Paso tres: Reúna a las partes interesadas para crear una visión compartida del futuro. Paso cinco: Identifique los factores de éxito para realizar los elementos de la visión compartida. Paso seis: Identifique iniciativas que conviertan los factores de éxito en soluciones al problema.

 

Dando el siguiente paso

Los esfuerzos de mejora deben abordar la eficiencia en la realización y el desarrollo de competencias. Una estrategia de mejora debe elegir explícitamente cómo equilibrar estos esfuerzos. Debido a que los diferentes métodos de mejora desarrollan la eficiencia de la realización y la construcción de competencias de manera diferente, los métodos también deben elegirse activamente.

Los ejemplos de este artículo muestran cómo se pueden diseñar métodos de mejora para respaldar diferentes estrategias de mejora. Un marco para diseñar métodos para una estrategia de mejora particular muestra cómo los elementos de la resolución de problemas y la indagación apreciativa se pueden combinar para obtener métodos de mejora más completos para las actividades de mejora diarias.

El arte de definir y operar una estrategia de mejora es una competencia clave en la gestión exitosa de la calidad y las operaciones. ¿Cuál es tu próximo paso?

 

Traducido y adaptado de: Hansen, D. (2015). What’s Your Next Move? How to find the right improvement strategy and methods for your organization. Quality Progress Magazine. ASQ. June 2015. Volume 48 Issue 6 pp. 16-22. Resonans, Kabenhavn, Denmark