GEMBA Walk

GEMBA WALK y el Circulo de Ohno

Para realmente entender algo en el trabajo, sea observador.

 

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el legendario líder de Toyota, considerado por muchos como el principal desarrollador del sistema de producción y gestión de la industria automotriz japonesa que dio origen a la metodología Lean. Ohno solía marcar un círculo en el suelo en algún punto de la planta y ordenaba a sus discípulos que se quedaran dentro de éste haciendo una sola cosa por horas: observar lo que sucedía en la fábrica, en un determinado punto de producción. Entonces, después de mucho tiempo, volvía y les cuestionaba sobre lo que habían observado y lo que habían aprendido, sobre cómo se podrían mejorar los procesos que presenciaron.

Aunque simple, esta práctica del “círculo de Ohno” contiene un significado profundo. Quien se quedaba en el círculo y aguzaba la percepción sobre lo que ocurría en la fábrica aprendía acerca de la “primera impresión” sobre un problema, o incluso sobre una eventual solución. Y que, para entender algo de verdad, hay que hacer una observación mucho más profunda sobre los hechos. Es necesario ir mucho más allá de echar un vistazo rápidamente. Se tiene que saber ver mucho más.

Esta simple práctica trae en sí algunos elementos más profundos. Se necesitan levantar datos y describir los hechos. Es fundamental hablar con las personas involucradas en el problema. Hay que ver y analizar los diversos puntos de la cuestión. Observar, observar, observar y observar. Con ojos críticos. Sólo así, es posible que se comience a entender, de verdad, el problema, lo que será el primer paso para encontrar la causa raíz y, así, resolver la cuestión para siempre. No es algo que se alcance en la “primera vez”.

Esta lección del “círculo de Ohno” es una de las bases de la práctica del Genchi Genbutsu, expresión japonesa que significa “ir a ver en el lugar donde las cosas suceden”. Allí mismo, en el ambiente donde todo se hace (Gemba), donde se agrega realmente valor a los productos y a los servicios, ya sea en una fábrica, en una oficina, en un punto de venta, en fin, en cualquier lugar que se quiera crear valor. Es necesario ver, pero, ante todo, “saber mirar y ver”, lo que significa, observar con paciencia, tiempo y dedicación. Es evidente que esto va en contra de la actual y fuerte cultura corporativa que predica la rapidez en todo: en las decisiones, en los proyectos, en las soluciones, lo que acaba generando mucha superficialidad.

Cuando estamos en el piso de fabrica (producción) observando o haciendo una visita diaria, ocurren varios eventos al mismo tiempo y generalmente perdemos el foco del verdadero motivo de estar en el Gemba. Una aplicación simple y eficiente, como la que describe Ohno, ayuda a fijar una mirada y una atención diferenciada del suelo de fabrica: “Observe y responda: ¿por qué?”, estamos hablando desde el círculo de Ohno, que consiste en el diseño de un “círculo” cerca del área que será estudiada u observada.

 

Gestionar caminando

Revisemos ahora una aplicación práctica y real de los conceptos creados por Ohno. El Management by walking around (MBWA – gestionar caminando) es la forma más simple de administrar personas: un gerente literalmente camina por el piso de planta, el taller, la tienda o las áreas de trabajo y sociales (oficinas, pasillos, cafetería, etc.) de una organización. Hecho famoso por el gurú de la gestión empresarial Tom Peters, MBWA se basa en el concepto de que un gerente puede fortalecer las relaciones y aprender más sobre lo que está sucediendo en un departamento o empresa a través de interacciones personales repetidas, casuales y con los empleados. Un gerente debe dedicar alrededor de una hora al día durante varios momentos al azar caminando por el departamento e interactuando con los empleados.

Entre los beneficios de esta práctica podemos anotar:

• Fortalece las relaciones y crea un ambiente de confianza.

• Crea conciencia de la operación

• Aumenta el conocimiento del gerente del departamento y el área de responsabilidad.

• Estimula y mejora el nivel y la calidad de la comunicación entre los empleados y el gerente.

Unos sencillos pasos nos permitirán llevar a cabo esta tarea. Para utilizar esta técnica debemos:

Paso 1. Establecer una hora del día para caminar por el departamento.

Paso 2. Hablar con la gente poniendo énfasis en escuchar. Tómese el tiempo para comprender a las personas, quiénes son, qué hacen, los problemas que enfrentan, y escuche sus ideas para mejorar. Reitere lo que ha escuchado para verificar que ha absorbido el significado y comprende la situación.

Paso 3. Reflexione sobre lo que ha aprendido y tome nota de las oportunidades que sus empleados señalan que pueden desarrollarse en soluciones que ayudarán a mejorar la eficiencia, facilitar el trabajo, aclarar las expectativas y aumentar el compromiso.

Una definición relevante para este tema es la de Caminata Gemba: similar a MBWA, excepto que MBWA se trata de personas y relaciones y Gemba se trata de ser parte del trabajo y observar oportunidades para reducir el desperdicio o realizar mejoras.

Tomemos el siguiente ejemplo: un gerente de un restaurante utiliza MBWA en su gestión diaria. Dos veces al día camina por el restaurante, charlando con los empleados en el camino. Si bien a veces las conversaciones no se sienten muy productivas (Juan le mostró una foto de su nuevo nieto la semana pasada), lo ayudaron a formar relaciones sólidas con el equipo y, con el tiempo, aprendió varias cosas útiles:

Aprendió cuáles empleados están entusiasmados con el cambio y cuáles no. Cuando el restaurante decidió implementar un nuevo sistema para la toma de pedidos en mesa, sabía exactamente a qué empleados debía contratar como agentes de cambio.

Notó que Sarah siempre parecía ser más organizada que los otros miembros del equipo y se las arreglaba para comenzar el día más rápido. Él le preguntó al respecto y ella estuvo feliz de compartir con él su lista personal de "cosas por hacer" y el proceso para comenzar el día. Rápidamente se dio cuenta de que ella estaba usando algunas de las mejores prácticas que podrían adoptarse en todo el centro de llamadas y le pidió que las compartiera con todo el equipo.

Se dio cuenta de que estaba comenzando a escuchar una tendencia de quejas de los empleados relacionadas con el rendimiento del sistema y su impacto en los clientes. Dado que los empleados se sentían cómodos hablando con él, compartieron libremente sus preocupaciones sobre el sistema que de otro modo no habría escuchado. Tomó las quejas en serio e implementó el proceso de caminata Gemba para recopilar datos sobre lo que realmente estaba sucediendo. Esto corroboró las quejas y condujo a un proyecto para mejorar el sistema, lo que resultó en una mejora de la productividad y una disminución del 10 por ciento en las quejas de los clientes.

 

Profundizando en el GEMBA WALK

Hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes es inútil. No puede esperar resultados diferentes de su equipo si se sienta en la oficina y solo asiste a las reuniones cuando toca revisar los KPI´s. Se necesita ver y conocer lo que ocurre en el trabajo, los procesos, en el mundo real. Se necesita hacer caminatas Gemba (GEMBA WALK).

El Gemba Walk es una parte esencial de la filosofía de gestión Lean. Su propósito es permitir que los gerentes y líderes observen el proceso de trabajo real, interactúen con los empleados, obtengan conocimientos sobre el proceso y exploren oportunidades de mejora continua. Exploremos el Gemba Walk en detalle.

¿Qué es una caminata Gemba en realidad?

El término "Gemba" proviene del japonés y significa "el lugar real". En la gestión Lean, “Gemba” es el lugar más importante para un equipo, ya que es el lugar donde ocurre el trabajo real. De manera simple, para las bandas de rock, el "Gemba" es el estudio de grabación; para los equipos de Fórmula 1, el "Gemba" está donde esté el coche, para los fabricantes, es el piso de la fábrica y así sucesivamente. En otras palabras, es donde ocurre el trabajo real, para que puedas observarlo y analizarlo.

La caminata Gemba es un concepto desarrollado por Taiichi Ohno, quien es considerado el padre de la producción Just-in-time. Al desarrollar este concepto, Ohno ofrece una oportunidad real para que los ejecutivos abandonen su rutina diaria, vean dónde ocurre el trabajo real y establezcan relaciones con los trabajadores basadas en la confianza mutua.

Existen 3 elementos importantes de esta herramienta de fabricación Lean:

1. Ve y mira. La idea principal de la caminata Gemba es que los gerentes y líderes de todos los niveles realicen caminatas regulares por el taller, el piso de planta, y se involucren en la búsqueda de actividades que no generan valor.

2. Preguntar ¿Por qué?. El objetivo principal de una caminata Gemba es explorar el flujo de valor en detalle y localizar problemas potenciales y reales a través de la comunicación activa. Un buen líder siempre está dispuesto a escuchar en lugar de hablar.

3. Respetar a la gente. Tenga en cuenta que una caminata Gemba no es una "caminata del jefe". Señalar con el dedo y culpar a la gente es exactamente lo que no se tiene que hacer. No se está ahí para juzgar y revisar los resultados. Se está ahí para colaborar con el equipo y encontrar problemas juntos. Trate de concentrarse en encontrar los puntos débiles del proceso, no de las personas.

 

7 pasos a seguir cuando vaya al Gemba

Antes de caminar por el por el piso de planta, debe hacerse un plan a seguir. El plan debe depender de sus metas y objetivos en el lugar de trabajo. A veces puede ser desestructurado, por ejemplo, si uno es nuevo en la organización, mientras que en otros casos, su plan deberá ser mucho más preciso, como cuando esté más familiarizado con los detalles de la operación. En cualquier caso, prepárese para la caminata Gemba, de lo contrario, será ineficaz. Definamos algunos pasos básicos.

1. Elija un tema. Cuando vaya al Gemba, tienes que elegir un tema. Esto le ayudará a concentrar esfuerzos y ser eficaz. Es posible que desee explorar diferentes temas, como la productividad, la rentabilidad, la seguridad, etc. Para ser lo más preciso posible, deberá también preparar una lista de las preguntas que va a hacer.

 

2. Prepare a su equipo. El equipo que será observado debe estar preparado para lo que sucederá. Todos los miembros del equipo deben tener un entendimiento claro de que la caminata Gemba es un proceso común cuyo destino final es la mejora continua. De esta forma, los trabajadores se sentirán mucho más cómodos y dispuestos a colaborar.

 

3. Concéntrese en el proceso, no en las personas. Debe recordar que una caminata Gemba no es el momento adecuado para evaluar el desempeño de su equipo. El objetivo principal es observar, comprender y mejorar el proceso. Si se enfoca en las habilidades de las personas, solo enfrentará resistencia.

 

4. Esté donde está el flujo de valor. Seguir la cadena de valor le brindará las mejores oportunidades para identificar áreas con alto potencial para eliminar el desperdicio. Eliminar esas actividades lo ayudará a mejorar su desempeño general.

 

5. Registre sus observaciones. No haga sugerencias durante la caminata. Anote todo lo que llame su atención o incluso grábelo con su teléfono inteligente. En algunos casos, probablemente se sienta tentado a ofrecer una solución de inmediato, pero esto sería incorrecto. Deje el análisis para más tarde. Será mucho más preciso después de tener todos los datos disponibles. Además, una más amplia y general descripción puede ofrecerle oportunidades para utilizar herramientas eficaces para la resolución de problemas, como el ciclo PDCA. Mucho mejor que una intuición instantánea.

 

6. Un par de ojos extra. Puede ser una buena idea invitar a un colega de otro departamento. Alguien con tareas diarias totalmente diferentes. Las personas que están menos familiarizadas con los procesos por lo general tienen una perspectiva nueva y hacen diferentes preguntas que es posible que usted nunca haga.

 

7. Seguimiento. Incluso si no encuentra nada significativo durante su caminata Gemba, debe compartir con el equipo lo que ha aprendido o visto. De lo contrario, el equipo solo tendrá la sensación de estar siendo observado. Si va a tomar medidas después de la caminata, informe al equipo sobre los próximos cambios y por qué son necesarios.

 

Lista de verificación de Gemba Walk

Cada vez que realice una caminata Gemba, debe preparar una lista de verificación con anticipación. Esta lista le ayudará a concentrarse y orientar sus esfuerzos. La lista de verificación debe incluir preguntas que lo ayudarán a comprender mejor el proceso que va a observar. Sus preguntas pueden variar según el tema de su caminata Gemba.

 

Paseo post-Gemba

Antes de realizar cualquier acción basada en las observaciones de la caminata Gemba, necesitará algo de tiempo para organizar sus pensamientos y notas. La retroalimentación es importante, pero la retroalimentación temprana puede ser devastadora. He aquí por qué debe sentarse con el equipo líder y analizar cuidadosamente la situación. Incluso puede invitar a algunos de los trabajadores que ha observado. Por ejemplo, los que le brindaron la información más reveladora.

Utilice todos los datos que recopiló como parte de su proceso de mejora continua, también conocido como círculo Gemba Kaizen. Es una reunión que se lleva a cabo después de cada caminata Gemba que puede incluir algunos participantes de diferentes departamentos.

El objetivo principal es tener tantos puntos de vista diferentes como sea posible para tomar la mejor decisión. Una decisión que realmente traerá mejoras.

 

Es importante recorrer el piso de planta y recopilar información detallada sobre lo que necesita mejoras. Sin embargo, lo que más importa es volver al punto de partida. Una caminata posterior al Gemba cierra el circuito y muestra respeto a las personas que han sido observadas. Esto hará que sea mucho más fácil liderar una caminata Gemba exitosa en el futuro.

Traducido y adaptado de fuentes diversas.