Gestión de Personas

Optimizando la gestión de las emociones en los equipos

Los empleados aportan una diversidad de estados de ánimo al trabajo todos los días. Tratar de suavizarlos en un estado de ánimo compartido no siempre es la mejor idea.

 

 

 

Las emociones se disparan. Los eventos disruptivos que caracterizaron al 2020 y continúan al 2021 (una pandemia global, desastres relacionados con el clima, incertidumbre económica y descontento social) llevan a los empleados a un mayor nivel que nunca de emocionalidad en el trabajo. Esto choca con la norma culturalmente arraigada de que una conducta “profesional” apropiada minimiza la expresión emocional.

Al mismo tiempo, trabajar sobre la supresión de las emociones sugiere que existen costos a largo plazo para mantener las emociones enterradas y que, si se reprimen, estallarán de manera contraproducente. Por esa razón, los líderes ya no pueden evitar asumir un papel activo en la arquitectura de los paisajes emocionales: la composición colectiva de los sentimientos de los empleados. Las emociones influyen directamente en cómo los empleados dan sentido a las situaciones, tareas y qué acciones toman; ayudando u obstaculizando la búsqueda de los objetivos estratégicos de la organización. Al apoyar la expresión emocional dentro de sus equipos, los líderes pueden ayudar a que sus organizaciones funcionen de la mejor manera.

Las herramientas disponibles para que los líderes naveguen por las emociones en sus equipos son estrategias en gran medida obsoletas, como fomentar la supresión general de las emociones en el trabajo u ofrecer charlas de ánimo genéricas. Los líderes necesitan un manual para responder a los estados emocionales de sus empleados, con más matices y, fundamentalmente, de formas que se adapten a la situación. El presente artículo describe cuatro juegos para nutrir las emociones, alinearlas, reconocerlas y diversificarlas, que permiten a los líderes administrar los entornos emocionales cargados en los que están trabajando y ayudar a que la creatividad y la productividad prosperen.

 

Límites de las estrategias tradicionales para gestionar las emociones

 

Basados en el trabajo de desarrollo de liderazgo ejecutivo con compañías globales de Fortune 100, así como en una investigación en curso en esta área, se notó que los líderes tienden a confiar demasiado en dos jugadas del tradicionales para la gestión emocional de equipos y organizaciones: dar charlas de ánimo y hacer sonar la alarma.

Muchos gerentes siguen enamorados de la idea de que, reunir un estado de ánimo positivo y de alta energía en un equipo, es una estrategia eficaz para obtener un rendimiento excepcionalmente alto. En consecuencia, muchos gerentes adoptan esta jugada al iniciar las reuniones motivando a su equipo para elevar el estado de ánimo de todos. El ex director ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, ilustró este enfoque con el fervor de un cantante de rock en un festival de música. Aunque es cierto que es un ejemplo extremo, hemos visto a muchos líderes desplegar una versión de la rutina de Ballmer antes de las reuniones con un ritmo levemente lento, tocando música edificante, pidiendo a todos que compartan una buena noticia o haciendo que todos se pongan de pie y se muevan antes de sumergirse en la agenda.

Alternativamente, otros gerentes confían en la estrategia de oscurecer el estado de ánimo y hacer sonar una alarma. Muchos creen que infundir ansiedad al resaltar el costo del fracaso es una forma efectiva de enfocar la atención y el esfuerzo de un equipo. Un ejecutivo senior recién ascendido que trabaja en seguridad de datos comentó que no ha encontrado mejor manera de motivar a su equipo que compartir abiertamente sus preocupaciones sobre las consecuencias de no cumplir con los indicadores clave de rendimiento (KPI) actuales. Razonó que esto mata la complacencia de los empleados y los empuja a trabajar más duro.

Las marcadas diferencias entre estos dos enfoques esconden una similitud importante: ambos crean una alineación emocional. Ambos dirigen a los equipos hacia una experiencia emocional compartida, en lugar de experiencias individualizadas y diversificadas. Ya sea que un gerente confíe en la positividad o la negatividad, el resultado es una reducción en la amplitud de los sentimientos y emociones de su equipo.

Los líderes usan estas jugadas porque pueden funcionar en situaciones muy específicas. De hecho, una gran cantidad de investigaciones respalda la noción de que el aumento de la alineación emocional contribuye al desempeño del equipo, específicamente cuando un equipo está ejecutando una estrategia clara. Cuando un equipo comparte un estado de ánimo común, los miembros están en mejores condiciones de converger en un solo punto de vista y tomar las acciones necesarias para ejecutar una estrategia determinada.

Sin embargo, la historia completa detrás de las consecuencias del alineamiento emocional es más compleja. Debido a que la alineación emocional minimiza las diferencias individuales importantes en las reacciones a los eventos actuales, puede evitar que los equipos construyan una cultura inclusiva, por contradictorio que parezca. Más importante aún, debido a que la convergencia en el estado de ánimo de un equipo reduce directamente la diversidad de perspectivas representadas, da forma a cómo operan los equipos: cuando hay incertidumbre sobre el mejor camino a seguir, luchar por el mismo estado de ánimo emocional en realidad suprime puntos de vista críticos para el proceso creativo, la toma de decisiones. elaboración y esfuerzos generales de innovación.

Los estudios que surgen de las ciencias del comportamiento han revelado que experiencias emocionales más complejas y diversas en realidad evocan una gama más amplia de formas de pensar sobre un problema.

Un marco de emociones heterogéneas engendra pensamientos diversos debido a la forma en que las emociones interactúan con la forma en que se organiza y recupera el conocimiento. Por ejemplo, el efecto de memoria congruente con el estado de ánimo describe el fenómeno de cómo es más probable que traigamos a la mente conocimientos asociados con experiencias positivas cuando estamos en un estado de ánimo positivo y con experiencias negativas cuando estamos en un estado de ánimo negativo. La ira adquirida durante un agotador viaje en la autopista nos recuerda más fácilmente todo el dolor y sufrimiento en nuestras vidas que las alegrías y los puntos brillantes experimentados apenas 24 horas antes. Por lo tanto, un colectivo de personas que esté en un estado de ánimo similar compartirá una perspectiva igualmente sesgada. Un grupo con un panorama emocionalmente más diverso tendrá menos prejuicios y una mayor amplitud en los puntos de vista que aportan al problema en cuestión.

 

Consideración del contexto para manejar las emociones

 

En lugar de homogeneizar la experiencia emocional en el trabajo, los gerentes harían bien en implementar un enfoque mucho más personalizado para la gestión de las emociones, uno que tenga en cuenta la naturaleza de la tarea en cuestión y el panorama emocional ideal para esa tarea.

A partir de observaciones a los gerentes a lo largo de los años y lo que se ha descubierto sobre los paisajes emocionales, se recomienda que los líderes comiencen con dos preguntas iniciales cuando pretendan diseñar el panorama emocional ideal en sus equipos:

¿Cuál es la naturaleza del trabajo principal que se debe realizar en este momento? ¿El objetivo principal actual del equipo es ejecutar una estrategia clara que ya se ha trazado de antemano? ¿O, en cambio, necesita que el equipo innove, haga una lluvia de ideas y desarrolle nuevas soluciones a un problema urgente?

¿Cuál es el panorama emocional actual de su equipo? Concéntrese en lo que llamamos la “apertura de la lente emocional” para tener una visión holística de su equipo: cambie la atención de individuos a patrones colectivos. ¿Las emociones entre los miembros están relativamente alineadas o son diversas? Considere si un evento externo (como una gran crisis internacional o un anuncio organizacional reciente) ha creado una situación en la que los miembros del equipo tienen sentimientos similares. ¿O, en cambio, la variedad de experiencias en sus vidas individuales (incluidos eventos tan dispares como el nacimiento de un hijo, el progreso en un KPI o el mismo anuncio organizacional teórico) ha provocado una variedad de estados de ánimo? Concéntrese en el temperamento emocional de todo el grupo y no solo en una o dos personas.

Sus respuestas a estas dos preguntas (ejecución versus innovación y alineadas versus diversificadas) son esenciales para determinar cuál de las cuatro estrategias de manejo de emociones será más efectiva. Elegir la jugada incorrecta podría restar valor a la efectividad de su equipo.

 

Una ampliación del manual de estrategias para la gestión de las emociones

 

Una vez que haya identificado la naturaleza de la tarea en cuestión y el estado de ánimo emocional actual de su equipo, podrá identificar la estrategia que mejor se adapte a sus circunstancias actuales. (Consulte “Cuatro estrategias para su manual de estrategias para el manejo de las emociones”). A continuación, se detalla por qué cada estrategia se adapta a cada combinación de circunstancias.

 

Figura 1: Cuatro estrategias para su manual de estrategias para el manejo de las emociones

Prestar atención al panorama emocional de un lugar de trabajo permite a los líderes responder a situaciones con matices. Según el tipo de trabajo que deba realizarse y cuán alineadas o diversas estén las emociones, diferentes estrategias pueden ayudar a los equipos a perseguir los objetivos estratégicos de manera más efectiva.

 

Alimentar las emociones (cuando la tarea es la ejecución y el panorama emocional actual está alineado). Como se señaló anteriormente, la investigación muestra que un equipo puede coordinar mejor las tareas cuando sus miembros comparten un estado de ánimo común. Para beneficiarse de esta alineación emocional, los líderes deben ser activos para alentar y reconocer esos sentimientos para reducir la probabilidad de que se inmiscuyan nuevas emociones, lo que sería contraproducente. Mantener este modelo emocional cohesivo puede requerir cierta planificación. Si el equipo está optimista, comparta información que continuará reuniendo a todos. Si es más sombrío, reconozca el estado de ánimo con empatía.

Recientemente, una líder compartió cómo ha estado manejando el aumento de las emociones negativas de su equipo debido a la crisis del COVID-19. Mencionó que al comienzo de una reunión, muchos miembros del equipo compartieron sus temores sobre cómo la pandemia afectaría a la empresa. Este líder evitó la tentación de aligerar el estado de ánimo y, en cambio, reconoció que los tiempos eran realmente difíciles. Al validar los sentimientos negativos del equipo y evitar la necesidad de endulzar el estado emocional actual, evitó perturbar la camaradería de la preocupación compartida. Su equipo mantuvo una motivación común para seguir ejecutando un plan para superar juntos los tiempos difíciles.

Alinear emociones (cuando la tarea es ejecución y el panorama emocional actual es diverso). Cuando su equipo necesita coordinarse hacia un objetivo común y siente que está experimentando una amplia gama de emociones, la forma más eficaz de avanzar es implementar una estrategia que aumente la alineación emocional. Aquí, los enfoques de "charla de ánimo" o "hacer sonar la alarma" descritos anteriormente son efectivos para preparar a su equipo para ejecutar su tarea.

En esta circunstancia, los gerentes deben tomar acciones inmediatas y potentes para ayudar a los miembros del equipo a entrar en un estado emocional similar. A principios de este año, un líder de una gran organización sin fines de lucro promulgó esta estrategia poco después de cerrar todas las operaciones en persona y pasar al trabajo remoto. Algunas partes interesadas estaban encantadas de no ir a la oficina, algunas tenían dificultades para trabajar mientras estaban en casa con sus familias y otras estaban ansiosas por los cambios. Este líder comenzó a incorporar momentos puntuales durante las reuniones virtuales para resaltar ejemplos específicos de cómo la organización continuaba cumpliendo aspectos de su misión que eran sagrados para los empleados. Esto funcionó para fusionar el estado de ánimo colectivo hacia un sentido de esperanza y optimismo.

Reconocer las emociones (cuando la tarea es la innovación y el panorama emocional actual es diverso). Cuando el objetivo de su equipo implica encontrar soluciones novedosas a un problema urgente y reconoce que su equipo está experimentando un conjunto diverso de emociones, la mejor manera de avanzar es dejar que esas diferentes emociones sean escuchadas y validadas. Evite abrir las reuniones de una manera que pueda elevar o disminuir sustancialmente, y así alinear, el estado de ánimo de todo el grupo. Crear espacio para la validación emocional permite a las personas procesar sus experiencias afectivas, lo cual es más productivo que intentar reprimirlas o pretender que las personas son robots sin emociones. La diversidad de emociones en la sala facilitará la diversidad de pensamiento.

Una líder astuta utiliza este enfoque para comenzar sus hackatones de diseño el lunes por la mañana. Reconociendo el valor de una habitación que contiene una mezcla de irritación por viajes traicioneros, euforia por aventuras de fin de semana y todo lo demás, comienza con una encuesta en línea pidiendo a todos que indiquen dos emociones diferentes que están sintiendo. Con este pequeño paso, afirma el panorama emocional diverso en la sala y entiende cómo convertirlo en una combinación perfecta para impulsar la tarea de innovación que tienen entre manos.

Diversificar las emociones (cuando la tarea es la innovación y el panorama emocional actual está alineado). Como hemos descrito, el nivel de pensamiento innovador que obtendrá de su equipo será subóptimo cuando haya demasiada conformidad emocional. Poco importa si usted creó este estado de ánimo común o si fue el resultado de un evento externo. Lo que debe hacer un líder cuando un equipo tiene la tarea de un proyecto creativo es aumentar la complejidad del panorama emocional.

Una forma poderosamente simple de hacer esto es: prepare el escenario para una sesión de ideación haciendo que los miembros del equipo reflexionen sobre momentos significativos específicos de sus carreras y vidas personales, incluso cuando estaban emocionados y cuando estaban enojados. Pídales que anoten algunas palabras que capturen cómo se sintieron en esos momentos. La magia subyacente de este proceso es que la variedad de emociones adjuntas a esta amplia colección de experiencias ayudará a desatar una mayor variedad de pensamientos y perspectivas para usar en el desafío de la innovación.

Cuando se realiza este ejercicio en talleres de desarrollo de liderazgo, normalmente se pide a un subconjunto de asistentes que revisen estos recuerdos emocionalmente diversos. Más tarde, pedimos que levanten la mano para ver si el número y la variedad de soluciones son mayores en ese grupo, y encontramos que casi siempre lo son. Esta intervención aparentemente trivial realmente exprime más pensamientos creativos de los empleados.

Una nota sobre la diversificación de emociones: cuando exista una gran noticia que cree una respuesta emocional similar, por ejemplo, un anuncio trimestral importante en la empresa no es un buen día para la ideación, independientemente de si la noticia es una sorpresa agradable o una decepción importante. Será difícil disipar la distracción y las emociones comunes del equipo. Considere programar el trabajo de ideación central para otro momento, cuando la fuente de alineación emocional haya disminuido.

Aunque las cuatro estrategias para manejar las emociones de los empleados tienen lugar en situaciones diferentes, según experiencia, los gerentes pierden oportunidades importantes al no utilizar las estrategias de reconocimiento y diversificación. Esto es comprensible, dado que se apartan de la sabiduría convencional de que alinear las emociones de un equipo siempre es útil. Nuevamente, aunque un estado de ánimo común acelera las tareas de ejecución, es contraproducente para la generación de ideas innovadoras.

Para la creatividad, la diversidad emocional es clave. Los gerentes que comprenden esto pueden cultivar conscientemente los diferentes paisajes emocionales necesarios para la ejecución frente a la innovación. No es que este trabajo de liderazgo no fuera necesario desde el principio. Más bien, los eventos extremadamente emocionales y dinámicos del 2020, y que continúan el 2021 finalmente están obligando a los líderes a realizar este difícil trabajo.

 

Traducido y adaptado de: Sanchez-Burks, J., Bradley, Ch., y Greer, L. (2021). How Leaders Can Optimize Teams’ Emotional Landscapes. MIT Sloan Management Review Magazine. Spring 2021 Issue. EEUU.