Hacer que suceda

Cómo garantizar que se implementen las estrategias de acción preventiva

 

Independientemente del proceso de resolución de problemas que utilice, este debe terminar respondiendo a la pregunta “¿Qué vamos a hacer de manera diferente para que esto no vuelva a suceder?” A menudo, en muchas organizaciones, la respuesta a esta simple e inquisitiva pregunta es “nada.”

Sin embargo, este no tiene por qué ser el caso. La estrategia que describe el presente artículo presenta un enfoque eficaz independientemente del proceso o producto en el que se trabaje; funciona bien tanto para un problema de diseño de producto como para un fallo continuo del proceso de producción.

 

¿Dónde debería haberse prevenido o detectado?

El primer paso requiere una evaluación honesta de su capacidad actual. El hecho de que exista un problema es evidencia clara e inequívoca de que la infraestructura de requisitos, métodos, herramientas y controles de diseño o proceso es inadecuada en alguna manera. Si fueran completamente adecuados, no habría problema. Si algo no cambia, es casi seguro que el problema vuelva a ocurrir.

El único cambio efectivo en este caso es modificar el sistema por el conjunto correcto de requisitos, métodos, herramientas y controles. Con frecuencia, se persigue todo menos este tipo de cambio. Las listas de lecciones aprendidas, las dolorosas reuniones de revisión y las declaraciones de mea culpa son comunes. Y todo esto puede tener buenas intenciones, din embargo poco aportan para evitar que el problema vuelva a ocurrir.

Debe identificarse clara y exactamente qué es lo que se debe hacer de manera diferente en el proceso para prevenir el problema.

 

Maximizar el apalancamiento

A menudo, se pueden cambiar pasos del proceso para prevenir o detectar el problema. En estos casos, céntrese en los cambios con mayor apalancamiento. ¿Qué proporciona el mayor impacto con el menor esfuerzo y la mayor anticipación? Para un defecto de diseño de producto, por ejemplo, se pueden priorizar las siguientes acciones preventivas:

• Guías estándar de aplicación y uso: ¿Se utilizó el producto o proceso de una manera que lo dejó fundamentalmente vulnerable al problema? ¿Se podrían cambiar las guías de aplicación para excluirlo?
• Requisitos de diseño: ¿Qué cambios en los requisitos de diseño del producto evitarían el problema?
• Métodos de simulación e ingeniería asistidos por computadora: ¿Se podría detectar el problema mediante un método de simulación mejorado o una interpretación de datos?
• Prueba física: ¿Se podría mejorar o desarrollar un método de prueba física en el plan de verificación del diseño para detectar el problema?
• Validación del cliente y auditoría final: ¿Podría detectarse el problema como parte de la preparación final para el proceso de producción?

Obviamente, los primeros tres métodos son muy preferibles a los dos últimos, que probablemente conducirán a cambios tardíos en el producto o proceso, generalmente a un costo mucho más alto y en el peor momento.

 

Entiéndalo

Incluso en organizaciones que afirman utilizar una estrategia formal de acción preventiva, puede resultar difícil encontrar pruebas reales de los cambios que se están realizando en respuesta a los problemas. Es imperativo tener un mecanismo de seguimiento para garantizar que se completen los siguientes pasos críticos:

1. Los cambios recomendados son identificados por el equipo de resolución de problemas.

2. Las recomendaciones se comunican a los propietarios internos de los cambios.

3. Los propietarios del proceso realmente toman medidas para implementar los cambios.

Si puede lograr esto en su organización, puede proceder con la confianza de que, incluso en presencia de problemas, existe una organización basada en el aprendizaje y comprometida con la mejora continua.

 

Adaptado de: Perkin. R. (Septiembre, 2020). Hacer que suceda. Quality Progress Magazine. EEUU. En español.