Lean y Six Sigma

5 Porqué para líderes Lean y Six Sigma

 

 

 

¿Por qué cinco los “cinco por qué” son tan difíciles de usar para encontrar la causa raíz? Parece tan simple.

Cinco por qué suena simple: solo pregunte y responda "por qué" cinco veces y encontrará la verdadera causa de un problema. En la práctica, sin embargo, puede resultar difícil. A menudo, no puede estar seguro de por qué sucedió algo, y no puede determinarlo mediante una lluvia de ideas. A menudo, está adivinando y sus opiniones y prejuicios nublan e influyen en su juicio. Si no tiene pruebas sólidas respaldadas por hechos y datos, debe averiguar el verdadero "por qué". Al probar su umbral de conocimiento a través de experimentos y datos, y al enfocarse en los hechos, no en las opiniones, puede acercarse más a identificar la verdadera causa raíz.

Para utilizar cinco porqués, insista en hacerlo a través de una serie de sesiones cortas durante las cuales el equipo sigue el hilo hasta que no puedan verificar sus suposiciones. Luego realicen experimentos cortos y rápidos. Vuélvanse a encontrar y repitan. Idealmente, deben haber menos de 24 horas entre reuniones para mantener el impulso. Esto puede significar que la actividad lleve más tiempo, pero al final, se obtiene un aprendizaje profundo y rico sobre el problema.

 

¿Cuáles son los beneficios de las ideas y soluciones de dibujo a mano?

Son un facilitador visual. Ayuda mucho presentar usando dibujos, mapas y plantillas hechos a mano a gran escala. Esta forma de comunicarse, entrenar y motivar es más atractiva y agrega otra dimensión al trabajo. Esta forma de trabajar es también más interesante que un PowerPoint.

Pida a los participantes que dibujen y escriban durante las actividades. Durante una actividad de mapeo de procesos con un equipo de línea de producción, por ejemplo, pida que dibujen al operador en cada etapa. Muestre cómo dibujar personas fácilmente con algunos trazos de lápiz y cómo incluir emociones y sentimientos. Pida también a los participantes que agreguen íconos simples. Si algo se transfiere con una carretilla elevadora, dibuje una carretilla elevadora simple. Si es necesario escribir algo en un formulario, dibuje un rectángulo con líneas y un lápiz.

Todos hemos escuchado el dicho, "Una imagen vale más que mil palabras", que es exactamente de lo que se trata. Alentar a las personas a dibujar les ayuda a aclarar su pensamiento y comunicarse. Al agregar imágenes y color, el trabajo se vuelve más visual, interesante y atractivo.

 

¿Por qué se afirma que "no existe el error de operador"?

Causa enojo cuando la causa principal de un problema se atribuye a un error humano. Es una cláusula de salida muy fácil, y evidencia un pobre análisis de causa raíz. En lugar de culpar a la gente, mire siempre el proceso. Haga que el proceso sea lo suficientemente robusto para que sea difícil para las personas cometer un error. Si alguien no se da cuenta o no hace algo, es porque falta el proceso.

Al no permitir el error del operador como causa raíz, se ve obligado a pensar más profundamente sobre por qué y cómo sucedió el problema, y ​​cambiar su mentalidad de culpa hacia la de soluciones.

 

¿Por qué deberíamos pensar en Toyota Kata, si ya estamos usando lean?

Toyota Kata no es una alternativa a lean. Se puede utilizar con Lean y Six Sigma para implementarlos mejor. Mike Rother estudió a Toyota para tratar de comprender su éxito con la mejora y la adaptación continuas. Descubrió que la base de todos los artefactos y herramientas lean eran patrones comunes de pensamiento y actuación exhibidos por personas en todos los niveles de la organización. Seguían un enfoque y una mentalidad científicos, y tenían una forma de trabajar deliberada y compartida.

Rother codificó estos patrones para que otras organizaciones pudieran desarrollar rutinas y hábitos exitosos similares. El uso de las rutinas de práctica de Improvement Kata (usado por la persona que realiza el mejoramiento) y Coaching Kata (usado por la persona que entrena al mejorador) forma hábitos que lo ayudan a lograr metas y ser un mejor solucionador de problemas.

 

¿Por qué la gente se resiste al cambio?

Existen dos razones principales: no entienden por qué es necesario el cambio o no pueden ver claramente la visión. Estas dos cosas son cruciales y deben comunicarse con claridad, y no se refiere a que se presenten en una reunión, se publiquen en un tablón de anuncios o se envíen por correo electrónico. Deben repetirse en múltiples lugares de múltiples fuentes y hablarse de ellos a diario. Las personas deben recordar estas cosas antes de que realmente se hundan. El cambio es difícil y complicado, pero si las personas realmente entienden el "por qué" y la visión, pueden sobrellevar mucho mejor los obstáculos en su camino.

 

Traducido y adaptado de: Jones, G. (February, 2021). 5 Why. Getting to know a Lean & Six Sigma Leader. Lean & Six Sigma Review. USA.