PRIMERO EL PROCESO

Alinee las actividades de gestión de los procesos de negocio de su organización para controlar mejor los resultados

 

CASI TODO LO QUE HACEMOS en la vida, personal y profesional, implica un proceso. Cuando lo hacemos repetidamente, tenemos un proceso repetible. Por ejemplo, conducir al trabajo todos los días es un proceso que, si se ejecuta de manera constante, conduce a resultados predecibles: llegamos al trabajo a tiempo, asumiendo que no hay causas especiales como los accidentes. La gestión de procesos de negocio (BPM) no es diferente. Se trata de controlar el proceso para controlar el resultado. Nos permite gestionar nuestros procesos de forma eficaz y eficiente, día a día, para satisfacer y deleitar a los clientes.

Cinco pilares de BPM forman la base para que cualquier organización avance en la mejora continua:

1. Identificar los procesos críticos y de máxima prioridad.

2. Validar los requisitos del cliente.

3. Documentar los procesos.

4. Desarrollar la medición del proceso.

5. Gestionar y mejorar los procesos.

Definamos el término proceso, el diccionario lo define como "una serie de acciones que producen algo o que conducen a un resultado particular". Para Six Sigma el proceso se define como un diagrama que muestra los insumos, los procesos, las salidas y a los clientes y proveedores (SIPOC, por sus siglas en inglés), se entiende entonces que los procesos tienen entradas y salidas: tome una entrada de un proveedor, agregue valor y entregue la salida al cliente.

Es importante comprender los requisitos de los clientes y recibir comentarios sobre cómo se están cumpliendo dichos requisitos. También los proveedores deben comprender los requisitos del cliente y los clientes a su vez deberán proporcionar retroalimentación sobre cómo están los proveedores cumpliendo con sus requisitos.

La mayoría de los procesos son multifuncionales (incorporan más de una función - silo - como parte de él). Incluso, dentro de una determinada función organizacional, pueden estar involucradas diferentes secciones o individuos. Por esto, es importante que alguien sea responsable de observar y administrar todo el proceso, esta persona es el dueño del proceso, y puede provenir de una de las funciones involucradas en el proceso o de otra área involucrada indirectamente en cualquiera de las actividades del proceso. Es necesario considerar también que los procesos suelen tener varios niveles (pudiendo dividirse según el caso en procesos de alto nivel, procesos, subprocesos, hasta llegar al nivel de tareas), por lo tanto una actividad en un determinado nivel se convierte en un proceso para el siguiente nivel inferior. Esto lleva a que los procesos deban describirse en términos simples. Normalmente, un proceso se compone de cinco a ocho actividades, pero pueden tener más actividades en el nivel más bajo.

En cada nivel, alguien es dueño del proceso, por lo tanto, el proceso debe tener el nivel de detalle necesario para reflejar las actividades que el dueño del proceso deberá seguir personalmente. Recuerde, los procesos le dicen lo que tiene que hacer, los procedimientos o instrucciones de trabajo le indican cómo hacerlo. Cuando observe el proceso desde el pedido hasta la entrega (de inicio a fin), recuerde que el proceso es como una cadena, si una de las actividades no funciona correctamente, es como romper un eslabón de una cadena, es posible que el cliente no obtenga el producto o servicio esperado.

 

Identificar procesos críticos

Una organización no puede trabajar en todos sus procesos al mismo tiempo, por lo tanto, lo primero que debe hacer es identificar los procesos críticos o de máxima prioridad. Estos son normalmente procesos operativos que son la base para la entrega de un producto o servicio a clientes externos. Un problema en un proceso crítico o de máxima prioridad da como resultado directamente que no se cumplan los requisitos o expectativas del cliente. Eventualmente, se deberán abordar todos los procesos críticos en simultáneo. La identificación de los procesos críticos se puede realizar mediante:

• La evaluación de la criticidad de cada proceso para satisfacer a los clientes y lograr las metas organizacionales. 

• La evaluación de qué procesos no están funcionando como se esperaba.

Determinar cuál de sus procesos es de máxima prioridad es extremadamente importante. Por lo general, debe mirar qué no está funcionando o qué recibe el mayor escrutinio del nivel superior.

 

Validar los requisitos del cliente

Hay dos tipos de clientes: externos e internos. Por lo general, consideramos los requisitos de los clientes externos, pero es igualmente importante comprender quiénes son sus clientes internos y sus requisitos. Los clientes internos pueden incluir como cliente el siguiente proceso (la persona internamente que recibe lo que usted hace), otras áreas funcionales o la gestión ejecutiva.

Es necesario revisar los requisitos del cliente con estos para asegurarse de que sean específicos, medibles, que no existan cambios y que se puedan proporcionar de forma adecuada y oportuna. Esto puede implicar una negociación con el cliente si no se pueden cumplir los criterios. El requisito se vuelve válido cuando la necesidad del cliente puede ser satisfecha y se acepta satisfacerla. Se aplican los mismos criterios en la validación de requisitos para clientes internos y externos.

En algunas organizaciones, otros requisitos clave de las partes interesadas pueden ser tan importantes como los requisitos del cliente.  En un entorno sanitario, por ejemplo, las necesidades de los médicos, las familias y las compañías de seguros pueden desempeñar un papel importante en la forma en que un hospital atiende a sus principales clientes: los pacientes. En educación, los requisitos de los padres y otras partes interesadas (por ejemplo, empresas e instituciones de educación superior) pueden afectar la forma en que una escuela enseña a sus principales clientes: los estudiantes.

La organización debe también considerar cuidadosamente a sus proveedores y socios. Para proporcionar productos y servicios que satisfagan las expectativas y los requisitos del cliente de manera constante, todos deben comprender cuál es su rol en el sistema de procesos. Es importante evaluar qué tan bien contribuyen los actores individuales a la entrega de productos y servicios.

 

Modelar los procesos

Documentar los procesos de trabajo los hace visibles. Se deben mostrar todos los pasos necesarios para lograr el producto final. Algunos de los métodos a utilizar para describir un proceso son: diagramas de flujo, diagramas de flujo de implementación, ​​mapas de flujo de valor y modelación asistida por computadora.

Además del flujo de actividades y los resultados, es importante considerar los componentes necesarios para que los diferentes pasos del proceso funcionen. Estos pueden incluir: personas, sistemas, información, datos, materiales, herramientas y equipos, documentación y factores ambientales. No todos los componentes se aplican a todos los procesos o pasos del proceso. Si un proceso no funciona correctamente para cumplir con los requisitos del cliente, aunque las actividades puedan ser correctas, uno o más de los componentes del proceso podrían ser el área problemática.

Al observar cualquier proceso en particular, se deben considerar las diferentes versiones del mismo. Estas versiones pueden representar:

• El proceso tal como se define en un manual de procedimientos.

• El proceso tal como la gerencia cree que funciona.

• La forma en que se realiza realmente el proceso (el proceso tal cual).

• El proceso ideal (tal cual, pero más limpio).

• El proceso en el estado futuro.

La versión más importante para modelar y medir es el proceso tal cual. Debido a que la salida del proceso es un resultado directo de lo que sucede en el proceso, es necesario comprender lo que se está haciendo actualmente, incluyendo todo aquello que no funciona correctamente, antes de considerar cualquier estado futuro del proceso.

 

Desarrollar la medición del proceso

"Si no puede medirlo, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede mejorarlo ". Medir un proceso es importante para determinar si cumple con los requisitos del cliente y para comprender cómo se está desempeñando. La medición es la voz del proceso. Algunos de los tipos de datos a tomar en cuenta son:

 

Indicadores de resultados. Miden si un proceso satisface los requisitos validados del cliente, basándose en aquello que es importante para este y no en lo que es conveniente medir. Si el equipo de proceso utiliza un conjunto de indicadores diferentes a los del cliente, su interpretación del éxito también puede ser diferente de la del cliente.

Indicadores de proceso “corriente arriba”. Estos son indicadores del proceso en sí mismo y se verifican su ejecución antes de obtener el resultado. Se utilizan para mostrar si el proceso es estable y para alertar sobre resultados no deseados que pudiesen afectar los resultados finales. Representa la opinión del propietario del proceso.

 

Si los indicadores muestran que se están cumpliendo los objetivos, pero los datos muestran que el proceso es inestable, el propietario del proceso ha tenido suerte. Cuando un proceso es inestable, puede suceder cualquier cosa, y suele suceder. La respuesta a esta inestabilidad suele denominarse extinción de incendios. Si los datos muestran que un proceso es estable, pero los indicadores muestran que las metas no se están cumpliendo, el proceso es incapaz de lograr los resultados deseados. Debe cambiarse de alguna manera. Se utiliza un proceso de resolución de problemas para eliminar las causas fundamentales e identificar mejoras en el proceso.

Se requiere estabilidad del proceso antes de abordar los problemas de capacidad. Las herramientas comunes de visualización de datos, como gráficos de líneas, gráficos de barras, histogramas y gráficos de control, pueden mostrar los datos visualmente, lo que brinda una comprensión mucho más clara de lo que está sucediendo en un proceso.

El control de procesos requiere una comprensión clara de la relación entre los indicadores de proceso y el indicador de resultados. Si la fecha de finalización para entregar un nuevo sistema informático a un cliente es el indicador de resultados que se está monitoreando, por ejemplo, también es importante seguir el cronograma para completar cada una de las actividades clave en el diseño, desarrollo, implementación y prueba de ese sistema. Si la actividad de diseño se retrasa, esto afecta directamente la fecha de finalización, a menos que se tomen medidas para corregir la situación.

Al monitorear este indicador de programación, el propietario del proceso puede predecir si se puede cumplir con la fecha de finalización requerida por el cliente, o puede tomar acciones para mejorar la situación antes de que se cumpla demasiado tarde. Si un proceso no se controla antes del resultado, el impacto se siente aguas abajo, pero no por las personas que causaron el problema. La corrección de aquellas cosas en la actividad de diseño que causaron el retraso también puede evitar que los mismos factores afecten las actividades de diseño futuras.

Las posibles ubicaciones dentro de un proceso para implementar una medición pueden incluir: las entradas al proceso, ciclos de reelaboración al final de los pasos principales, traspasos entre departamentos o en cualquier lugar que ayude a comprender el desempeño del proceso (Figura 6).

 

Gestionar y mejorar un proceso

Para gestionar el proceso, debe:

• Recopilar datos de los resultados clave e indicadores de proceso.

• Analizar los datos para comprender lo que le están diciendo.

• Determinar si el proceso es estable.

• Determinar si el proceso es capaz.

• Determinar si el proceso cumple con los requisitos del cliente.

• Determinar cómo mantener las mejoras que se han realizado en el proceso.

Para mejorar un proceso, se pueden utilizar diferentes enfoques de resolución de problemas. No importa si utiliza un proceso de cinco, seis, siete u ocho pasos. Recuerde que todos los buenos procesos de resolución de problemas, como el método de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC), responden a las siguientes preguntas:

• Definir: ¿Cuál es el problema?

• Medir: ¿qué tan grande es el problema?

• Analizar: ¿qué está causando el problema?

• Mejorar: ¿qué se puede hacer para eliminar y reducir la causa raíz del problema?

• Control: ¿cómo se supervisará el proceso para garantizar que se mantengan las ganancias?

El impacto de la mejora continua, si se equilibra correctamente, se puede experimentar a corto y largo plazo. El uso de enfoques, como el diseño para Six Sigma (DFSS) y otras herramientas en la fase de mejora, ayudará a lograr resultados sostenibles a largo plazo. Las herramientas lean, como el mapeo del flujo de valor y las 5S, también pueden ser parte de las herramientas de mejora. Recuerde, si su organización está certificada bajo la norma ISO 9001, ya debería existir algún tipo de enfoque de mejora.

 

Resultados revolucionarios

Implementar y usar BPM puede ser simple, pero nunca es fácil, especialmente si no ha estado administrando sus procesos de manera proactiva. La gestión del cambio juega ahora un papel fundamental en la implementación de soluciones, y el liderazgo debe participar activamente en el enfoque a trabajar. Los problemas y obstáculos políticos deben abordarse pronto. El desarrollo, el establecimiento y la mejora de procesos pueden proporcionar resultados revolucionarios y una mayor capacidad, y permitir que una organización aborde los requisitos cambiantes del cliente que le permitirán alcanzar el estado futuro deseado.

 

Traducido y adaptado de: Mendelssohn, A. (May, 2015). Align your organization’s business process management activities to better control outcomes. Quality Progress Magazine. ASQ. USA.