Hoshin Kanri

Abordar un problema crítico en la planificación y ejecución estratégicas

 

Se acerca esa época frustrante del año en la que los ejecutivos de negocios comienzan su planificación estratégica para el próximo año calendario solo para darse cuenta de que no ejecutaron completamente el plan del año pasado. "De dos tercios a tres cuartos de las grandes organizaciones luchan con la ejecución", según un informe de Harvard Business Review.

No en Logoplaste. Los ejecutivos de la empresa se están preparando para las sesiones de revisión y planificación de este año con optimismo. El año pasado, adoptaron hoshin kanri como su proceso de implementación y planificación estratégica en algunas plantas piloto y, hasta ahora, les gusta lo que ven. “En comparación con las otras plantas, que no están en este programa piloto, la diferencia es evidente”, declara Vitor Vila Verde, vicepresidente global de implementación de estrategias y lean de la compañía. Señala que está comparando plantas con el mismo nivel de madurez en cuanto a la cantidad de años en operación.

Hoshin kanri es una forma de establecer objetivos comerciales corporativos que todos en una organización comprenden y con los que están de acuerdo. También es un método, un sistema, que garantiza que todos progresen hacia el logro de su parte del plan durante todo el año. Fundamentalmente, hoshin kanri alinea las funciones y actividades de una organización con sus objetivos estratégicos tanto vertical como horizontalmente. Como resultado, los operadores de primera línea saben cómo su trabajo contribuye a los objetivos corporativos, y los departamentos tradicionalmente aislados (diseño, fabricación, ventas y marketing, logística, etc.) son muy conscientes de las transferencias a realizarse de uno a otro.

 

Establecer la estrategia

 

“Uno de los factores más diferenciadores de hoshin frente a la gestión tradicional por objetivos o la gestión por presupuesto es que involucramos a todos en todos los niveles y logramos alinearnos para establecer prioridades estratégicas”, dijo Vila Verde. Los enfoques tradicionales tienden a desarrollar una estrategia a nivel ejecutivo y luego la distribuyen en cascada a través de los niveles de la organización.

Con hoshin, los equipos de cada nivel, de arriba a abajo, utilizan un proceso de “captura de balón” para determinar lo que cada uno debe hacer, y lo que necesitan los demás, para mejorar y contribuir al logro de los objetivos corporativos. Este diálogo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba entre los gerentes y sus equipos forja un acuerdo sobre los recursos y el tiempo necesarios para lograr los objetivos.

“Logramos alineación en todos los niveles en términos de lo que necesitan mejorar, en lo que necesitan trabajar”, ​​dice Vila Verde. "Empoderamos a los equipos tácticos, dándoles la libertad de proponer ideas que nos ayudarán a alcanzar los objetivos que nos fijamos para los próximos tres años". Vila Verde agrega que cuando Logoplaste inició el proceso en el cuarto trimestre de 2020, utilizaron el proceso para determinar no solo "lo que vamos a lograr sino también cómo vamos a cambiar".

Para la mayoría de las empresas, el establecimiento de objetivos estratégicos se reduce a las finanzas y el seguimiento gira en torno a las reuniones presupuestarias. Los líderes examinan minuciosamente hojas de cálculo y luego, a menudo, regresan hacia sus equipos con directivas: ¡reduzcan los costos un 10% en los próximos tres meses! En Logoplaste, además de establecer un presupuesto y metas de crecimiento financiero, los líderes establecen objetivos innovadores que involucran a las operaciones y, lo que es más importante, desarrollo de capacidades del equipo. La ejecución de este enfoque más amplio requiere un sistema de gestión que informe a cada división y planta de su progreso a medida que transmite información crítica a la dirección ejecutiva. Para Logoplaste, hoshin kanri es ese sistema.

 

Ejecución de la estrategia

 

Si bien lograr la aceptación total de los objetivos ofrece a una organización una ventaja competitiva distintiva, el problema más importante, la ejecución, es donde sobresale hoshin kanri. Integrado en el enfoque hay una estructura de reuniones y prácticas coordinadas que aseguran que todos se mantengan enfocados en lograr los objetivos del plan.

Para las operaciones, Logoplaste establece objetivos innovadores, de tres a cinco prioridades estratégicas y sus correspondientes objetivos tácticos de mejora (TTIs) que cada planta o región debe alcanzar para que la empresa logre sus objetivos. El progreso en el cumplimiento de las metas se monitorea con una serie de reuniones que continúan el diálogo de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba durante todo el año. Vila Verde dice que las discusiones en curso son "una forma de luchar contra la cultura del silencio", y agrega que la alineación permite que todos mejoren su trabajo mientras trabajan para lograr objetivos de la empresa que todos comparten.

Seis meses después del piloto, la cadencia de las reuniones incluye una reunión con cada equipo táctico realizada dos semanas antes de la reunión con la Junta Directiva. En el medio, Vila Verde coordina reuniones mensuales con cada equipo, y los equipos revisan el progreso semanalmente.

Gestión de producción por horas de Logoplaste. Los equipos tácticos en cada nivel también monitorean sus KPIs diariamente, dice Vila Verde, "porque si no son capaces de sostener y estabilizar su desempeño diario, nunca podrás subir el listón". En cada nivel, los equipos tienen una "sala de control" donde muestran y siguen visualmente los resultados, planifican y se reúnen para discutir los informes A3. La metodología de resolución de problemas A3 es cómo Logoplaste supera los obstáculos en el camino de la mejora.

Con esta cadencia constante de cada nivel de liderazgo yendo al gemba, discutiendo problemas y ayudando según sea necesario, todos se mantienen enfocados en lograr los objetivos. Los esfuerzos y las reuniones se controlan con herramientas matriciales simples.

Como ocurre con cualquier transición importante en una organización grande, la adopción de hoshin kanri por Logoplaste ha requerido perseverancia para implementar el cambio y una dedicación al aprendizaje. Aunque los líderes de Logoplaste tenían una amplia experiencia con el pensamiento y la práctica lean, buscaron apoyo desde el principio. Vila Verde asistió a un curso sobre Hoshin Kanri Remotely cuando decidió qué sistema de gestión ayudaría a la empresa a lograr sus objetivos. Él le da crédito al curso por ayudarlo a decidir seguir adelante. "Fue una muy buena experiencia recibir este entrenamiento hoshin, que se centra en el estilo Toyota Hoshin".

En el futuro, la compañía planea brindar apoyo para ayudar a los equipos a aprender las habilidades técnicas y ayudar a inculcar “la cultura de poder estar fuera de la zona de confort, que yo llamo cultura o actitud Kaizen”, dice VilaVerde.

Traducido y adaptado de: Panchak, P. (July 6, 2021). Addressing a Critical Problem in Strategic Planning and Execution. The Lean Post. Lean Enterprise Institute. EEUU.