Liderazgo Post COVID

El futuro del liderazgo de equipos es multimodal

 

     Imagen. Fuente: MIT

La pandemia ha acelerado un cambio en la forma en que las personas y los equipos realizan el trabajo intelectual. Las empresas han aprendido que las tareas rutinarias que involucran transacciones y coordinación se pueden realizar de forma puramente virtual, mientras que el trabajo que requiere una verdadera colaboración en equipo (aprendizaje colectivo, innovación, construcción de una cultura compartida) aún se realiza mejor cara a cara. Prevemos que el futuro del trabajo en equipo después de la pandemia será una combinación híbrida intencionada de coordinación virtual y colaboración en persona. 

El liderazgo efectivo en este nuevo mundo híbrido requiere diferentes habilidades que van más allá del liderazgo de equipo tradicional. Específicamente, las organizaciones necesitarán líderes que puedan operar bien en dos modos distintos. Durante gran parte del tiempo, operarán en modo de coordinación virtual. Esto significa establecer metas, monitorear el progreso, impulsar el intercambio de información y mantener conexiones entre colegas que trabajan de forma remota. Cuando sus equipos se unen periódicamente para participar en una verdadera colaboración, los líderes deberán operar en modo de colaboración cara a cara, fomentando el aprendizaje profundo, la innovación, la aculturación y la dedicación.  

La naturaleza y la combinación de las tareas del equipo determinarán los modos en que operan estos. Las tareas que implican trabajar de manera interdependiente pero sin mucha integración (informar, realizar tareas administrativas, tomar decisiones simples, compartir información, redactar documentos y realizar análisis financieros) se realizarán en su mayoría de manera virtual. Del mismo modo, la investigación y experiencia han demostrado que la mayoría de las interacciones uno a uno entre los líderes y sus informes, incluido el coaching, se pueden lograr de manera efectiva a través de medios virtuales. 

Sin embargo, las tareas esenciales que requieren que los miembros del equipo integren sus conocimientos, creen espacios seguros para el diálogo sobre temas difíciles y formen conexiones emocionales no se pueden realizar de manera productiva mientras se trabaja virtualmente. Por ejemplo, los esfuerzos en equipo para lograr una innovación revolucionaria, resolver problemas complejos, crear cultura y gestionar conflictos se siguen realizando de forma mucho más eficaz en persona, dadas las limitaciones actuales de la tecnología. 

Estas tareas complejas son difíciles de realizar virtualmente porque involucran cuatro dimensiones de impacto que se sirven mejor a través de interacciones en persona: 

• Colaboración, que no se trata solo de colaboración y coordinación de contenido, sino también de construir un entendimiento, relaciones y confianza compartidos.

• Innovación, que requiere lluvia de ideas, integración de conocimientos y aprendizaje compartido, para lo cual la confianza y el tiempo juntos en un entorno sin estrés son esenciales.

• Aculturación, que requiere períodos prolongados de conexión cara a cara para desarrollar el entendimiento mutuo, reforzar las normas y construir una identidad compartida.

• Dedicación, que proviene de tener un propósito compartido, sentirse parte de una comunidad y tener oportunidades para crecer profesionalmente.

Las implicaciones para el futuro del liderazgo son profundas. El lugar de trabajo multimodal está cambiando los tipos de habilidades necesarias para liderar equipos de manera virtual y en persona con éxito. En particular, hay cuatro roles que los líderes deberán desempeñar a medida que se adaptan a la gestión de una fuerza laboral híbrida. Su importancia relativa dependerá del grado de coordinación e integración del equipo. 

Conductor. Un rol de liderazgo de equipo principalmente virtual, el Director asegura que los planes, decisiones, información y logros se compartan para coordinar y motivar a los miembros del equipo. El papel es similar al de un director de orquesta, que se asegura de que los músicos toquen bien individualmente y en armonía. En el rol de Conductor, los líderes administran el establecimiento de metas, la planificación simple, la toma de decisiones, la coordinación del trabajo y el seguimiento del progreso mientras mantienen la conexión, la confianza y el compromiso con los miembros del equipo.

Para tener éxito en esta función, los líderes deben encontrar el equilibrio adecuado entre demostrar un cuidado y compromiso genuinos y la microgestión, lo que mina la moral. La pandemia ha puesto de relieve lo agotadoras que son las videollamadas interminables, que requieren que los directores sean muy eficientes y participen en la orquestación del tiempo del equipo virtual. 

Catalizador. Cuando se reúne en persona, el catalizador estimula la colaboración, estimula la creatividad y la innovación, crea una cultura compartida y fomenta la dedicación. Para lograr esto, estos líderes deben generar confianza y crear un entorno de seguridad psicológica. Hacerlo les permite facilitar un diálogo profundo y fomentar el conflicto creativo, pero no los choques de personalidad dañinos, al compartir ideas. Usamos el término catalizador para indicar que el enfoque aquí es permitir que otros brillen y facilitar los procesos de colaboración. 

Coach. Entrenador. Al trabajar uno a uno con sus informes de forma virtual o en persona, los líderes deben desempeñar el papel de Coach. Esto significa enfocarse en ayudar a su gente a lograr el máximo desempeño mientras genera confianza y se enfoca en su bienestar y desarrollo profesional. Desempeñar este papel de manera efectiva requiere un alto grado de inteligencia emocional y la capacidad de establecer un equilibrio entre mostrar empatía y alentar a las personas a ir más allá de sus límites. Cuando se hace bien, el coaching puede mejorar las conexiones, así como el compromiso y la productividad. 

Champion. Campeón. Mientras que los roles de Director, Catalizador y Entrenador implican la gestión de personas y equipos que dependen directamente de un líder en particular, el rol de Campeón requiere que los líderes defiendan externamente a sus equipos. Requiere que los líderes aseguren los recursos del equipo, aprovechen las fuentes de información esenciales, comuniquen los logros y generen confianza con sus pares y otras partes interesadas clave, tanto en persona como virtualmente. El rol de Campeón, por lo tanto, requiere habilidades para negociar, influir sin autoridad formal y construir alianzas.

 

Roles de liderazgo multimodal

La cantidad de tiempo que los líderes de equipo trabajan con sus equipos en el rol de Conductor virtual en lugar de Catalizador en persona dependerá de la medida en que el trabajo del equipo requiera la integración de los conocimientos y perspectivas de los miembros. Cuanto mayor sea la interdependencia, más tiempo tendrá el líder para actuar como Catalizador. La medida en que los líderes realizarán el coaching en persona probablemente dependerá de la proximidad. 

Un tema central que vincula los cuatro roles es la necesidad de que los líderes creen y mantengan conexiones y confianza. Muchas empresas no aceptaban el trabajo remoto antes de la pandemia porque no confiaban en que sus empleados fueran productivos en casa. Al mismo tiempo, existían preocupaciones sobre la capacidad de los gerentes para monitorear el desempeño. Sin embargo, generar y mantener la confianza es esencial para el liderazgo multimodal, especialmente cuando el equipo está operando virtualmente. 

El fomento de la confianza se manifiesta en cada uno de los roles de las 4-C de distintas formas. En el rol de Director, los líderes fomentan la confianza al compartir los logros para que todos sepan que sus colegas están contribuyendo al éxito del equipo. En el mundo virtual, a menudo sospechamos que los compañeros se relajan y las emociones pueden aumentar en una crisis. Otra forma de fortalecer la confianza es consultar personalmente con los miembros de su equipo para ver cómo se las arreglan, cómo avanza su trabajo y qué ayuda pueden necesitar. Este es uno de los temas centrales de la inteligencia emocional y también puede fortalecer el espíritu de equipo. El registro a nivel individual también es un elemento esencial del rol de Coach. 

Estos métodos de generación de confianza funcionan bien en línea, pero cuando los equipos se unen en persona, los líderes querrán canalizar el rol de Catalizador, donde la confianza juega un papel esencial para estimular la innovación y la creatividad. Después de todo, las personas necesitan sentirse seguras para experimentar y compartir ideas disparatadas sin temor a ser juzgadas. Por lo tanto, el rol de Catalizador requiere que los líderes creen vínculos saludables y seguros con los equipos al desempeñar un papel más habilitador que directivo. Esto requiere que los gerentes equilibren la confianza con un grado apropiado de humildad y conciencia social. 

Por ejemplo, cuando se trabaja con equipos de líderes, a menudo tenemos ejecutivos que comparten algunos de los altibajos de sus vidas, creando conexión y confianza a través de la experiencia de la vulnerabilidad compartida. Acerca a las personas y abre la posibilidad de una mayor colaboración. Pero hemos descubierto que compartir problemas personales no es algo que todos los participantes se sientan cómodos haciendo en una llamada de Zoom. Crear un entorno de confianza es fundamental para los roles de Coach y Catalizador, junto con la inteligencia emocional que se puede perfeccionar trabajando en la autoconciencia, el autocuidado, la conciencia social y la gestión de relaciones. 

Cuanto más alto asciendes en una organización, más crítico se vuelve el rol de Campeón. Las estructuras organizacionales matriciales de muchas empresas requieren que los líderes dependan de la influencia organizacional en lugar de la autoridad para obtener los recursos necesarios para los equipos y contribuir de manera significativa a los objetivos generales de la empresa. En el rol de Campeón, generamos confianza con nuestros pares mostrando interés en sus aspiraciones y anteponiendo las metas organizacionales a los objetivos de nuestro propio equipo. 

Los líderes deben reconocer que pueden necesitar ayuda para brindar apoyo a sus equipos mientras desempeñan estos cuatro roles. La mayoría de los líderes ya son competentes en el rol de Director porque requiere muchas habilidades tradicionales de gestión y liderazgo, como monitorear, delegar, tomar decisiones y motivar. Por el contrario, los roles de Catalizador y Entrenador necesitan diferentes conjuntos de habilidades y actitudes. Aquí pensamos especialmente en las habilidades de facilitación, la inteligencia emocional y la humildad. 

Para tener éxito en esta nueva era, los líderes de equipo deben aprender a adaptar los cuatro roles del liderazgo multimodal: director, catalizador, entrenador y campeón. Estos cuatro roles proporcionan un marco para la eficacia del liderazgo en el mundo laboral posterior a una pandemia.

Referencia: Hooijberg, R. and Watkins, M. (2021). The Future of Team Leadership Is Multimodal. MIT Sloan Management Review. February 2021. EEUU. MIT.