Trabajo en equipo

 3 preguntas para ayudar a su equipo a resolver problemas

 

Cuando las personas que trabajan conmigo enfrentan un problema desconcertante, a menudo piden orientación. No puedo evitar sentirme un poco halagado. Obviamente están perplejos y esperan que yo tenga la respuesta. Mi primer instinto es sentarme, acariciarme la barbilla, contar una historia impresionante o dos y luego decirles qué hacer. 

Aunque increíblemente satisfactorio, este enfoque rara vez funciona. 

Primero, es posible que ni siquiera esté resolviendo el problema correcto. No tengo el conocimiento de los que están en primera línea, así que termino confiando en mi propia historia, lo que creo que son eventos similares. En segundo lugar, aunque el equipo se sintió aliviado con mi respuesta, es probable que no estén completamente comprometidos con que funcione. Después de todo, no es su idea, y si no funciona, es fácil culpar al jefe diciendo: "Sabíamos todo el tiempo que no iba a funcionar ". 

Cuando falla, comienza a señalar con el dedo. Mi consejo fue bueno, sigo convenciéndome, así que el problema debe haber sido su ejecución. La próxima vez seré aún más específico para asegurarme de que no vuelvan a equivocarse. Pronto nos encontramos en un bucle fatal y creciente de microgestión. Quiero que tengan éxito, pero sospecho que no son capaces de hacerlo por sí mismos. Intervengo para desempeñar roles que deberían realizar ellos mismos, socavando la autoconfianza del equipo y eliminando su oportunidad de desarrollar las habilidades que necesitarán como futuros líderes.

Este enfoque tiene una larga historia. Frederick Winslow Taylor, uno de los primeros consultores de gestión y alguien cuyas ideas fueron muy influyentes, enseñó a los ejecutivos a supervisar estrictamente a los empleados, advirtiendo que, en su opinión, los trabajadores intentan deliberadamente no hacer más de un tercio a la mitad de un trabajo adecuado en el día, mientras fingen parecer lo más ocupado posible. Los gerentes deben pensar y decirles a los demás qué hacer, afirmaba, porque los trabajadores no son lo suficientemente inteligentes para administrarse a sí mismos. En su monografía de 1911 "The Principles of Scientific Management", Taylor escribió que un trabajador que realiza tareas rutinarias "será tan estúpido y tan flemático que se parecerá más un buey en su estructura mental que a cualquier otro tipo". 

Hoy en día, estas ideas son completamente equivocadas. Casi el 33% de la población estadounidense de 25 años o más tiene al menos una licenciatura. Las generaciones más jóvenes son cada vez más conocedoras de los datos y alfabetizadas en tecnología. Y el 30% de la fuerza laboral de los EEUU es parte de la clase creativa, el grupo de más rápido crecimiento en las economías desarrolladas, y uno que según las investigaciones está menos inspirado por el dinero y más por motivadores intrínsecos como la capacidad de tomar decisiones. 

No es de extrañar que el enfoque de Taylor haya ido dando paso en los últimos años a una comprensión diferente del liderazgo. En su primera entrevista después de convertirse en director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella le dijo a The New York Times: "Quizás lo principal que tienen que hacer los líderes es reforzar la confianza de las personas a las que dirige". Tres años más tarde, en su libro Hit Refresh, afirmó esto con más fuerza: "He llegado a comprender que mi trabajo principal es curar nuestra cultura para que cien mil mentes inspiradas, los empleados de Microsoft, puedan moldear mejor nuestro futuro". 

A medida que he estudiado y aprendido más sobre las formas ágiles de trabajar, he llegado a la conclusión de que, en lugar de dar respuestas a los compañeros de equipo con un desafío, todos estarán mejor atendidos si hago tres preguntas.

 

1. ¿Qué recomiendas?

 

Preguntar esto puede hacer que los miembros de su equipo se sorprendan por un momento, pero una vez que la sorpresa se ha desvanecido, aprenden a llegar preparados a cualquier discusión con una hipótesis. Si no tienen una recomendación lista, podemos hacer una lluvia de ideas por un tiempo, pero eventualmente suspenderé la sesión y les pediré que regresen cuando tengan una. No los dejaré ir antes de decir: "Confío en ti. Estás más cerca de esto que yo y sabrás cómo adaptarte a medida que la situación evolucione ". 

Supongo que el 75% de las ideas más prácticas y efectivas para la innovación provienen de los trabajadores de primera línea más cercanos a los clientes y las operaciones. Este grupo comprende las frustraciones de los clientes, las realidades operativas, las oportunidades tecnológicas y otros problemas mucho mejor que la gente en posiciones más altas de la organización.

 

2. ¿Cómo podemos probar eso?

 

Se ha hecho una recomendación fascinante. Tenemos algo que podría ser emocionante. Ahora, ¿cómo lo ponemos a prueba? Un enfoque inicial de prueba permite al líder dejar que la idea del equipo se desarrolle a un costo y riesgo relativamente bajos. Incluso si soy escéptico sobre un enfoque, en lugar de lanzarme a una pelea o involucrarme en argumentos teóricos, presiono al equipo para que cree un prototipo y vea si funciona. A veces me sorprendo. 

Científicos del comportamiento como Daniel Kahneman y Dan Ariely enseñan a usar experimentos creativos en el mundo real para descubrir lo que los clientes realmente hacen en lugar de confiar en cálculos racionales de lo que deberían hacer. Los sistemas comerciales no son tan complicados como un reloj que se puede desmontar, arreglar y volver a montar. Son complejos. Las ideas que suenan bien no siempre se desarrollan como se esperaba en el mundo real. Las pruebas ofrecen sorpresas útiles y, con la práctica de forma deliberada, mejoramos.

 

3. ¿Qué necesitas de mí?

 

Piensa en los obstáculos a los que te enfrentarás, aconsejo a cada equipo y luego dime qué puedo hacer para ayudarte a abordarlos. ¿Necesitas recursos? ¿Dinero? ¿Un entorno de prueba? ¿Acceso a compañeros de equipo con ciertas habilidades? Esto pone la parte correcta de la carga sobre mí y se asegura de que estoy trabajando para facilitar y acelerar su trabajo en lugar de inspeccionarlo y obstaculizarlo. 

Cuando a las personas que tienen buenas ideas no se les permite contribuir, se desconectan. Las encuestas muestran que, a nivel mundial, solo el 15% de los empleados se sienten comprometidos con su trabajo. El profesor Amar Bhidé de The Fletcher School en la Universidad de Tufts descubrió que más del 70% de las empresas emergentes exitosas son lanzadas por personas que tuvieron su idea mientras trabajaban en un empleador anterior. En lugar de encontrar una manera de aprovechar esas buenas ideas, las empresas terminan pagando millones para comprar la startup más tarde. Una investigación realizada por mi empresa, Bain & Company, ha descubierto que las empresas que liberan el tiempo, el talento y la energía de las personas desarrollan empleados más comprometidos y un 40% más productivos. 

La forma en que los gerentes tratan a sus empleados importa en la manera que estos logren ver más allá de la productividad y las ganancias. Estadísticas preocupantes sugieren que hoy en día muchas personas consideran el trabajo con propósito como un oxímoron. La mayoría (56%) de los adultos en todo el mundo cree que el capitalismo está haciendo más daño que bien. Más del 60% de los empleados estadounidenses se describen a sí mismos como agotados y están comenzando a votar de manera irracional. En un movimiento que algunos economistas llaman la Gran Renuncia, más de la mitad de los trabajadores estadounidenses están considerando un cambio de trabajo. Para ellos, la pandemia de Covid-19 ha sido una llamada de atención para actuar sobre su sospecha de que la vida es demasiado corta para desperdiciarla en malos trabajos. 

Al crear un lugar de trabajo en el que se alienta a los empleados a innovar y ejercitar sus pasiones creativas, los líderes pueden mejorar a corto plazo los resultados de su empresa y contribuir a un replanteamiento necesario del contrato entre empleador y empleado. Pueden ayudar a hacer buenos los trabajos malos, y comienza con tres simples preguntas.

 

Traducido y adaptado de: Rigby, D. K. (August 13, 2021). 3 Questions to Help Your Team Solve Problems. Harvard Business Review.