Cultura de la Calidad

Enfrentando las barreras culturales para fortalecer una cultura de la calidad

 

Algo no iba bien en una organización que llamaremos Compañía ABC, una pequeña empresa dentro de la industria automotriz en los suburbios de Buenos Aires, Argentina. Se estaban realizando algunas mejoras, se estaban siguiendo muchos procedimientos y los empleados estaban adoptando nuevos procesos de control.  

Aún así, la rotación era alta, así como la frustración con ciertos procesos que no habían mostrado ninguna mejora en absoluto, mientras que la rentabilidad estaba disminuyendo. Los gerentes decían que los empleados de línea eran la causa; estaban generando problemas y no resolviéndolos. Por otro lado, los empleados estaban convencidos de que el problema estaba en el canal de comunicación con la alta dirección.  

Aunque era una pequeña empresa, la comunicación de abajo hacia arriba era tan difícil como en una corporación grande. La alta dirección pedía comentarios sobre los problemas, pero no  proporcionaba las formas de recibirlos. No se respondía a los correos electrónicos hacia los líderes, las aprobaciones demoraban más de lo esperado y las reuniones eran casi imposibles de programar.  

¿Qué salió mal en esta organización? ¿Cómo podrían los gerentes y los empleados plantear problemas como lo requiere una cultura de calidad? ¿Cómo podrían fortalecer la cultura de la calidad en este entorno? ¿Cuáles fueron las principales barreras? 

Los expertos dicen que el comportamiento de los empleados se basa en la cultura de la empresa, pero ¿qué es exactamente la cultura organizacional Según la teoría, "La cultura incluye la visión, los valores, las normas, los sistemas, los símbolos, el lenguaje, las suposiciones, las creencias y los hábitos de la organización". Pero ¿quién determina estos factores en las organizaciones para definir la cultura?  

Por lo general, la alta dirección define qué hábitos o comportamientos son correctos, recompensándolos o castigándolos. Por lo tanto, la cultura de la empresa se basa en el comportamiento de la alta dirección.  

Ese fue un momento de sorpresa. La principal barrera cultural para hacer de la empresa un lugar mejor era en realidad la alta dirección. Pensaban que el problema en la organización era su gente, pero no se consideraban a sí mismos como parte del problema. Ellos no estaban "predicando con el ejemplo". Y la gente lo estaba notando.  

Recordé entonces la cita de Gandhi: "Debes ser el cambio que quieres ver en el mundo". Los líderes debían dar el primer paso y debían estar capacitados para hacerlo. Así que ahora la pregunta era, ¿cuál era la mejor forma de entrenarlos?  

Edwards Deming desarrolló un modelo de liderazgo que podría ser realmente útil para capacitar a los líderes. El “Sistema de conocimiento profundo” que presentó en su último libro, The New Economics, tiene cuatro áreas interrelacionadas: apreciación de un sistema, conocimiento de la variación, teoría del conocimiento y psicología. Los gerentes probablemente no iban a entenderían fácilmente esta teoría, pero una analogía podría ayudar. 

Comparamos las cuatro áreas con cuatro tipos de inteligencia humana, para que los líderes entendieran que necesitaban manejar su comportamiento de manera integral para resolver todos los problemas al mismo tiempo: 

1. Espiritual: Entender la empresa de manera holística, como un sistema, es apreciar el negocio como una red de componentes interdependientes que trabajan juntos para lograr el mismo objetivo. Estos componentes incluyen la planificación, el contexto, la competencia, los procesos, los accionistas, los clientes, los proveedores, los empleados, la comunidad y el medio ambiente. Como una orquesta, no basta con tener grandes intérpretes. Necesitan jugar bien juntos. El liderazgo debe centrarse en todas las partes que afectan a la organización y cómo funcionan. Los líderes querían que sus gerentes intermedios trabajaran juntos, pero no tenían objetivos comunes, por lo que cada uno de ellos solo se centró en su parte del juego. 

2. Intelectual: En cualquier negocio siempre hay variaciones, como defectos, errores y retrasos. Los líderes deben concentrarse en comprender estas variaciones. ¿Son causados ​​por el sistema o por los empleados? Por lo general, se culpa a los empleados de los errores, pero el 95% de ellos son realmente causados ​​por el sistema de la empresa. Distinguir la diferencia entre variaciones mediante el uso de datos y métodos estadísticos, así como comprender sus causas, es clave para la capacidad de la administración para eliminar adecuadamente las barreras a la rentabilidad. En la empresa ABC, en este caso de estudio, los líderes se centraron en las personas, mientras que muchos retrasos se debieron a aprobaciones tardías, falta de las herramientas adecuadas y falta de capacitación, que las personas (es decir, los empleados) no pudieron manejar.  

3. Físico: Los líderes afirman las opiniones como hechos basados ​​en corazonadas, teorías o creencias, pero no siempre contrastan esas opiniones con los datos antes de tomar una decisión. El liderazgo debe centrarse en contrastar sus ideas con datos reales de las operaciones. El taller automotriz comenzó a usar a diario cuadros de mando físicos colocados en las paredes para capturar y comunicar números de desempeño reales, de modo que los líderes y operadores pudieran actuar juntos. 

4. Emocional: Finalmente, para obtener datos reales de las operaciones, los líderes deben trabajar con su gente. El problema es que las personas se desempeñan en función de cómo se sienten. Están motivados principalmente por necesidades intrínsecas, incluido el respeto y el trabajo con los demás para lograr objetivos comunes, en contraste con el simple hecho de estar motivados por una recompensa monetaria. Por lo tanto, el liderazgo debe centrarse en comprender y respetar a las personas para que puedan trabajar juntos para resolver los problemas. Uno de los gerentes solía presionar mucho a sus empleados porque su pago mensual se basaba en el desempeño. Cuando su salario se trasladó a una tarifa plana, comenzó a trabajar mucho mejor con su equipo, todos estaban motivados y felices en el trabajo. La facturación disminuyó drásticamente. 

Entonces, mi momento de sorpresa con respecto al fortalecimiento de una cultura de calidad fue que los líderes deben cambiar su comportamiento primero si quieren cambiar toda la cultura de la empresa, y deben hacerlo a través de un modelo sistémico que considera a estos cuatro tipos de inteligencia. 

¿Y en su empresa? ¿Cómo ayuda el liderazgo a desarrollar una cultura de calidad?

 

Traducido y adaptado de: Paulise, L. (November 9, 2015). Facing Cultural Barriers by Leaders to Strengthen a Culture of Quality. ASQ.