Revisiones de la Dirección en Calidad

De reactivo a proactivo

 

Agregue revisiones de la administración a sus ciclos de planificación comercial para aumentar su valor

Parte de la calidad significa obtener lo que planifica, pero puede ser difícil hacer un seguimiento de lo que planifica. Afortunadamente, existe una solución para ello: las revisiones de la gerencia (también llamadas revisiones de la alta dirección). 

Las revisiones por la dirección han sido un requisito de la ISO 9001 desde su inicio, pero con demasiada frecuencia, se realizan solo para cumplir con la auditoría. Los requisitos de ISO 2001: 2015 abrieron una ventana, al agregar nuevos temas a cubrir, el estándar brinda ahora la oportunidad de hacer que las revisiones de la alta dirección formen parte del ciclo de planificación comercial y de obtener un compromiso positivo, no solo una tolerancia pasiva, por parte de la alta gerencia.  

Existen muchas formas de hacer que las revisiones de la gerencia sean aburridas; quienes se dedican a gestionar la calidad podrán dar cuenta de ello. La clave para hacerlas atractivas es mirar más allá del propio sistema de gestión de la calidad (SGC). Las partes interesadas, por ejemplo, no son solo los clientes, proveedores y reguladores. También lo son los competidores, la industria, los empleados y sus familias y el vecindario. Las expectativas no son solo productos sin defectos, sino empleados ansiosos por venir a trabajar cada mañana, y por supuesto por hacer que el SGC funciones y otorgue resultados.  

En cuanto a los riesgos y las oportunidades, ¿Su personal está emigrando a la competencia? ¿Podría un desbalance en la política global aumentar sus costos? ¿Las nuevas tecnologías harán que su producto estrella sea obsoleto en cinco años? Si es así, póngalos en la lista. Cada uno de estos factores mencionados puede evitar que se obtengan los resultados esperados de la planificación de la calidad.  

Por supuesto, no pueden ignorar los temas tradicionales del SGC como los resultados de las auditorías, la conformidad de los productos y servicios y el desempeño de los proveedores externos. Estos temas están descritos en el estándar. Si necesita la certificación ISO 9001, no la omita. El estándar solo requiere que se consideren al planificar y realizar una revisión. Entonces, sepa dónde están todos los resultados. Si un problema necesita una acción, plantéelo. Pero no dedique un valioso tiempo de la reunión a cosas que están bien. Concéntrese en todo aquello que pueda afectar la calidad y al cliente. 

Cuando una empresa implementó este enfoque por primera vez hace un par de años, se celebraron tres reuniones para configurarlo: 

1. Piense en las partes interesadas y lo que quieren de nosotros.

2. Realice una lluvia de ideas sobre los riesgos y oportunidades, califique cada uno y asígnele un responsable.

3. Defina programas para todo lo que se hace. En general, ya se están haciendo las cosas, lo que se busca es asegurar que los programas cubran todas las expectativas y todos los riesgos. Si no, tome una decisión consciente de no tomar ninguna medida al respecto. Cada programa debe tener un responsable y la forma de diferenciar el éxito del fracaso (indicadores clave de rendimiento - KPI). 

Se puede reunir después de cada trimestre para revisar cada programa. No se habla de lo que va bien y no se repite nada de lo que ya se informó en otros lugares. Todo lo que se comprueba es si todo va bien. Si es así, siga adelante. Si no es así, determine qué hacer al respecto. Informe sobre las acciones y los riesgos asignados, y aplácela sesión 

Reúnase nuevamente un par de semanas después de la revisión del cuarto trimestre para verificar la configuración general: partes interesadas, expectativas, riesgos y oportunidades, y programas. Determine qué funcionó y qué no, y cambie todo lo que lo necesite. 

Haciendo esto repetidamente. Los resultados serán siempre buenos y cada vez mejores. Se consigue un compromiso positivo porque no todo es "charla de calidad", logramos centramos en cosas que afectan visiblemente a las personas en la sala. Se lleva un registro de los problemas a largo plazo, los que debemos abordar algún día, pero no hoy. Una vez que están en la lista, no los olvidaremos. Nuestra reunión de revisión a fin de año es el momento para ajustar nuestra estrategia si no está funcionando o, en términos ágiles, un hito, un punto de referencia.

 

Traducido y adaptado de: Mills, M. (June, 2020). From Reactive To Proactive. Quality Progress Magazine. ASQ. USA.