Alinee las actividades de gestión de los procesos de negocio de su organización para controlar mejor los resultados   CASI TODO LO QUE HACEMOS en la vida, personal y profesional, implica un proceso. Cuando lo hacemos repetidamente, tenemos un proceso repetible. Por ejemplo, conducir al trabajo todos los días es un proceso que, si se ejecuta de manera constante, conduce a resultados predecibles: llegamos al trabajo a tiempo, asumiendo que no hay causas especiales como los accidentes. La gestión de procesos de negocio (BPM) no es diferente. Se trata de controlar el proceso para controlar el resultado. Nos permite gestionar nuestros procesos de forma eficaz y eficiente, día a día, para satisfacer y deleitar a los clientes. Cinco pilares de BPM forman la base para que cualquier organización avance en la mejora continua: 1. Identificar los procesos críticos y de máxima prioridad. 2. Validar los requisitos del cliente. 3. Documentar los procesos. 4. Desarrollar la medición del

Mejores prácticas para las auditorías remotas en la industria alimentaria   Las auditorías son una herramienta esencial para verificar y mejorar el desempeño del cumplimiento. Las auditorías se pueden utilizar para observar el estado de cumplimiento normativo, la conformidad del sistema de certificación (FSSC 22000, SQF, IFS, BRC, etc.), la adecuación de los controles internos, y los riesgos potenciales y mejores prácticas existentes. La mayoría de las regulaciones, normas y programas de certificación requieren que se realicen auditorías con una frecuencia establecida. Para muchas empresas de alimentos, descubrir cómo cumplir con estos requisitos de auditoría se ha convertido en un desafío importante, tomando en cuenta las restricciones de viaje, nuevos protocolos de seguridad y las cuarentenas gubernamentales relacionadas con COVID-19.   La alternativa online Afortunadamente, la Iniciativa Global de Seguridad Alimentaria (GFSI) y otros esquemas de certificación comparables

Cómo funciona el Timeboxing y por qué le hará más productivo Hace cinco años leí el argumento de Daniel Markovitz para migrar listas de tareas pendientes a calendarios. Desde entonces, mi productividad al menos se ha duplicado. Este trascendental artículo describe cinco problemas con la lista de tareas pendientes. Primero, nos abruman con demasiadas opciones. En segundo lugar, nos sentimos atraídos naturalmente por tareas más simples que se realizan con mayor facilidad. En tercer lugar, rara vez nos sentimos atraídos por tareas importantes pero no urgentes, como reservar tiempo para aprender. En cuarto lugar, las listas de tareas por sí solas carecen del contexto esencial del tiempo disponible. Quinto, carecen de un dispositivo de compromiso para mantenernos honestos. Esto fue suficiente para mí. Pasé de mi lista de tareas pendientes observada religiosamente (plan de trabajo diario) a este sistema de calendario, también conocido como timeboxing (un término tomado de la gestión

Sus empleados quieren sentir el propósito en su trabajo   Inculcar un propósito en sus empleados requiere más que charlas motivacionales, discursos elevados o declaraciones de misión. De hecho, si son exagerados o poco sinceros, esos métodos pueden ser contraproducentes y provocar cinismo en lugar de compromiso. Para inspirar e involucrar a sus empleados, tenga en cuenta dos cosas. Primero, el propósito es un sentimiento. Podría decirle a su equipo que su trabajo es importante, pero ¿cómo puede ayudar a las personas a sentirlo de primera mano? Piense en formas de mostrarle a la gente el impacto de sus trabajos. Quizás podría traer a un cliente para compartir un testimonio o enviar un pequeño equipo al campo para experimentar las necesidades del cliente por sí mismo. En segundo lugar, la autenticidad importa, mucho. Si sus intentos de crear un propósito no se alinean con su forma de actuar, es probable que sus empleados se muestren escépticos y se sientan más manipulados que i

5 Porqué para líderes Lean y Six Sigma       ¿Por qué cinco los “cinco por qué” son tan difíciles de usar para encontrar la causa raíz? Parece tan simple. Cinco por qué suena simple: solo pregunte y responda "por qué" cinco veces y encontrará la verdadera causa de un problema. En la práctica, sin embargo, puede resultar difícil. A menudo, no puede estar seguro de por qué sucedió algo, y no puede determinarlo mediante una lluvia de ideas. A menudo, está adivinando y sus opiniones y prejuicios nublan e influyen en su juicio. Si no tiene pruebas sólidas respaldadas por hechos y datos, debe averiguar el verdadero "por qué". Al probar su umbral de conocimiento a través de experimentos y datos, y al enfocarse en los hechos, no en las opiniones, puede acercarse más a identificar la verdadera causa raíz. Para utilizar cinco porqués, insista en hacerlo a través de una serie de sesiones cortas durante las cuales el equipo sigue el hilo hasta que no puedan verifica

Cómo garantizar que se implementen las estrategias de acción preventiva   Independientemente del proceso de resolución de problemas que utilice, este debe terminar respondiendo a la pregunta “¿Qué vamos a hacer de manera diferente para que esto no vuelva a suceder?” A menudo, en muchas organizaciones, la respuesta a esta simple e inquisitiva pregunta es “nada.” Sin embargo, este no tiene por qué ser el caso. La estrategia que describe el presente artículo presenta un enfoque eficaz independientemente del proceso o producto en el que se trabaje; funciona bien tanto para un problema de diseño de producto como para un fallo continuo del proceso de producción.   ¿Dónde debería haberse prevenido o detectado? El primer paso requiere una evaluación honesta de su capacidad actual. El hecho de que exista un problema es evidencia clara e inequívoca de que la infraestructura de requisitos, métodos, herramientas y controles de diseño o proceso es inadecuada en alguna manera. Si fueran

Cómo la adopción del enfoque de procesos agrega valor a su Sistema de Gestión de Calidad   ISO 9001: 2000 — Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) transformó la gestión de la calidad con la introducción del enfoque de procesos. Hoy, casi 20 años después, algunas organizaciones aún no han adoptado este enfoque y, adicionalmente, algunos auditores no están auditando de acuerdo con el enfoque de proceso. Antes de ISO 9001: 2000, ISO 9001 era principalmente un estándar de requisitos que obligaba a las organizaciones a generar numerosos procedimientos para documentar su Sistema de Gestión de la Calidad, procedimientos que con frecuencia no se utilizaban o no se integraban completamente en la forma en que operaba la organización. Las organizaciones gastaban significativos recursos para documentar sus SGC para que los auditores pudieran revisar estos documentos y auditar el sistema. Desafortunadamente, estas mismas organizaciones a menudo no operaban de acuerdo con los procedimientos e